2、有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。   
3、明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。  
4、自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
5、控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
缺点：
（1）强调短期目标，忽视长期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。   
（2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，可度量的目标确定也就十分困难。会增加管理成本，考核不当还会影响员工积极性。   
（3）无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。



6、滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它提高了组织的应变能力。

7、网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书本p378页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
图：书本p379页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化     
3：可事先评价达到目标的可能性      
4：便于组织与控制                           
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务


                       
                           第十三章  组织设计

1、管理幅度定义与影响因素
定义：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数
影响因素：
1、管理者与被管理者的素质和能力
2：工作内容和性质。a：主管所处的管理层次    
                   b：下属工作的相似性
                   c：计划的完善程度        
                   d：非管理事物的多少
3、环境: 稳定--- 幅度大; 不稳定--- 幅度小
4、工作条件。a：助手的配备情况              
             b：信息手段的配备情况
             c：工作地点的相近性

2、管理幅度与管理层次的关系
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反


3、组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书（两个结果）。《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权利、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。为了提供上述两种组织设计的最终成功果，组织设计要完成以下三个步骤的工作：
1：职务设计与分析     2：部门划分    3：结构的形成

4、组织设计的原则
（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）
（三） 命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏


4、组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构     b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序                 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构          b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活              d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二） 信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势        2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权    5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上，信息沟通变得更重要，也更困难。
3：分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团。
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，导致他们与直线的矛盾，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段。信息处理的计算机化也使再集权成为可能。
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化  2：分权化   3：复杂性    4：专职管理人员的数量

5、部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
      2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
      3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1：不易知道产品结构的调整。
        2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
        3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
图：













二：产品部门化
如果主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多。那么组织的最高层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
      2：有利于企业及时调整生产方向
      3：有利于促进企业的内部竞争
      4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
        2：影响企业的统一指挥
        3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
图：









三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
图：









四：综合标准与矩阵组织
任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。
矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1：可在短期内完成重要的任务
      2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
      3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
        2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
常见的矩阵组织结构图：










6、权力的定义是什么？包括哪几种类型？
定义：权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。
类型:
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力   3：制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力.制度权利与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。

7、集权与分权的概念
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

8、集权倾向产生的原因与弊端？
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。（民营企业明显）  
2：领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢集权。   
3：政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是weu可获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织宗日政策的统一性;二是可以保证决策执行的速度。
过分集权的弊端
1：降低决策的质量       2：降低组织的适应能力     3：降低组织成员的工作热情

9、分权的标志是什么？影响因素有哪些？
（一） 分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度。如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度极高。
（二） 分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模。组织的规模越大，管理的层次就越多。权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。  
b：活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。    
c：培训管理人员的需要。使组织内部造就高层管理的后备力量。
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性。分权可能对组织的统一性起到某种破坏作用。  
b：缺乏受过良好训练的管理人员。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往会对进一步分权造成限制。


10、分权的途经
权力分散的两个途经：
1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
区别：
含义区别：制度分权与授权虽然结果相同，但这两者是有重要区别的。制度分权，是在组织设计时，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个下属或者某些下属。
制度分权与授权的含义不同决定了他们具有下述区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的随机性。
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术，一种充分发挥下属作用的方法。
4：制度分权相对比较稳定
另外需要指出的是，两种分权是相互补充的。


                      第十四章  人员配备
1、人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为了每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。所以人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。
（一） 从组织需要的角度考察
1：通过人员配备使组织系统开发运转（基本任务）   
2：为组织发展准备干部力量     
3：维持成员对组织的忠诚
（二） 从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。（自我实现的需要）

2、人员的配备的工作内容和程序
（一）  确定人员需要——在组织设计的基础上进行的，主要以设计“职务数量和类型”为依据。
如果是为了一个新建的组织选配人员，那么只需利用职务设计的分类数量表去直接在社会上公开招用、选聘。然而，我们遇到的往往是现有组织的机构与人员配备重新调整的问题，所以在通常情况下，在进行了组织的重新设计后，还需查和对照企业内部现有的人力资源情况，两相对比，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。 
（二）  选配人员
职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。必须研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法。    
（三）  制度和实施人员培训计划
要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，又计划、有组织、有重点堤进行全员培训，特别是对有发展潜力的未来管理人员的培训。（成员在明天工作中的表现出的技术和能力需要今天的培训。维持员工忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途）



4、人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循一定的原则。
1：因事择人的原则    2：因材器使的原则    3：人事动态平衡的原则

4、公司如何让确定管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位。首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。         
2：管理人员的流动性。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。
3：组织发展的需要。须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

5、管理人员的来源
组织可以从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员
（一） 外部招聘：根据一定的程序和标准，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
优点：
1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：
1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）  内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
优点：
1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：
1：引起同事的不满    
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象  


6、管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能
2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。  
（二） 正直诚信的品质。正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。   
（三） 冒险的精神。只有不端创新，组织才能充满生机，要创新，就要敢于冒险。 
（四）决策的能力。管理人员必须具备分析问题的能力和果断抉择的能力，能够敏锐地的发现变化，善于捕捉信息，抓住本质，预测趋势，果断作出决策。  
（五）沟通的能力。管理人员需要理解别人，也需要别人理解自己。




7、管理人员的选聘程序与方法
不论是外聘还是内部提升，为了保证信任管理人员符合工作的要求往往需要把竞争机制引入到人员配备工作，通过竞争来选聘管理人的程序和方法有：
1：公开选聘。以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开“招聘”，鼓励那些自认为符合条件的候选人参加。
2：粗选（对外聘者则需进行简短的初步面谈，淘汰那些达不到基本要求的人）
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核
a：智力与知识测验   
b：竞聘演讲与答辩
c：案例分析与候选人实际能力考核
4：民意测验（尤其是较高管理层次人员选聘时，征询所在部门，甚至所在组织成员的意见）5：选定管理人员



3、管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据       2：为人事调整提供依据
3：为管理人员的培训提供依据               4：有利于促进组织内部的沟通



4、管理人员考评的内容
一般来说，为了确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为了人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。
（一） 关于贡献考评---报酬
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。
            2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二） 关于能力考评----人事调整和培训计划
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评

 

5、管理人员考评的工作程序的影响
考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度