2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景



7、管理人员考评工作的程序与方法
每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人比较，以判断组织对自己是否公正。公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。
a：确定考评内容。考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设立合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。   
b：选择考评者。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评则是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响力。   
c：分析考评结果，辨识误差。要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
d：传达考评结果。考评结果应及时反馈给当事人。    
e：根据考评结论，建立企业的人才档案。帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理。


7、管理人员的培训作用、目标与方法
作用：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职
2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
目标：
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息.通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。  
2：改变态度。每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员至于了解并接受了这种文化，才能在其中有效的工作。
3：更新知识。随着科学技术的进步速度的加快，人员原先拥有的只是结构在迅速的陈旧和老化。必须通过培训，来及时的补充和更新他们的科学、文化、技术知识。    
4：发展能力
方法：
1：工作轮换。包括管理工作轮换和非管理工作轮换。   
2：设置助理职务。可以减轻主要负责人的负担，而且具有培训提拔管理人员的好处。
3：临时职务与“彼得原理”：某个职务在一定时期内空缺，当然组织也可以有意识地安排这种空缺，则考虑让受培训者临时担任这项工作。
彼得原理（幽默大师）：“在实际等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”


                       第十五章   组织力量的整合

1、正式组织和非正式组织的联系与区别
产生：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。
一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式组织。非正式组织是伴随着正是组织的运转而形成的。其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致，或者观点基本相同，或者性格、业余爱好以及感情相投的基础上等，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散，随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
区别:
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是如何让形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。
由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们的感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。


2、非正式组织的影响
（一） 非正式组织的积极作用
1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二） 非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。
3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。



3、积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。


4、直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
区别：直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力
区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋机构。
直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。
2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则


5、如何正确发挥参谋的作用
解决直线和参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或者过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。
（一） 明确职权关系
只有明确了各自工作的性质和职权关系的特点，直线参谋才有可能防止互相之间矛盾的产生或以积极的态度去解决以产生的矛盾。（直线经理需要制定决策，并对结果负责，参谋人员则是进行研究，提供建议。直线经理认真对待建议，吸收合理成分；参谋人员应该认识到存在的价值在于协助和改善直线工作。）
（二） 授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。
2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三） 向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。


6、委员会的优点？局限?
优点：（运用委员会的理由)
（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。    2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。
3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。
委员会的运用，往往也是为了使组织内的不同利益集团能够派出自己的代表，发出自己的呼声。
（三） 协调各种职能，加强部门间的合作。通过委员会的定期或者不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。（组织中通常建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动。）
（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性（人们通常愿意接受自己帮助制定的决策）

局限：1：时间上的延续    2：决策的折中性    3：权力和责任分离
（行动的最好时机可能在委员会的无休止争讨中悄悄溜去；决策最终是各种势力妥协折中的产物，决策的质量有限，甚至没有实质性的内容；任何人都不原意对那些代表自己部分利益和观点决策完全负责。）
7、如何提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式：对于处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题，委员会的形式往往是比较有效的。（影响全局、长远利益、须详细论证的问题，时间要求不严格）
2：选择合格的委员会成员：因为决定委员会工作效率的一个重要因素是成员间的相互沟通，而改善沟通的必要前提是这些在一起工作的人具有较强的沟通能力。（目的不同选用不同的成员：专门研究---专业理论和实际知识，协调各方利益---部门责任利益群代表者）
3：确定适当的委员会规模：委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果以及委员会的性质，在确定委员会的规模时，要努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。（少---沟通效果好    多----利益代表）          
4：发挥委员会主席的作用（主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好议事）
5：考核委员会的工作  C＝A×B×T
C：会议的直接成本   A：与会者平均小时工资率  B：表示与会人数   T：会议延续的时间
 

                        第十六章   领导和领导者
1、领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
1：领导者必须有部下或追随者   
2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。


3、领导的作用
1：指挥作用
领导者只有站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。（头脑清晰、能高瞻远瞩的人认清形势指明目标和途径）     
2：协调作用
领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3：激励作用
需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。





4、领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说
现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
作为一个领导者确实必须具备一些基本的素质和条件。我们认为领导者的思想素质、业务素质和身体素质应符合下列条件：
（一） 思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二） 业务素质
业务知识：
1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学
5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：
1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力    
3：组织指挥和控制的能力 
4：沟通，协调企业内外各种关系的能力  
5：不断探索和创新的能力
6：知善任的能力
（三） 身体素质（强健的身体，充沛的精力）







5、领导方式的基本类型
1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。
2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。要求上下融合，合作一致地工作。
3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
领导方式的这三种基本类型各具特色，也适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所负担的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。







6、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下
图：













坦南鲍姆和施米特认为：上述方式没有绝对的标准，成功地经历人不一定专权、放任，而是在具体情况下采取恰当行动的人。

7、管理方格论
——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
图列举了5种典型的领导方式













9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败
9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。
总结：从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中：既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。



8、权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。
环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
低LPC型——工作任务型的领导方式
高LPC型——人际关系型的领导方式
图：














9、领导艺术（领导在工作中应注意哪些问题）
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析
2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路
3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思
5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。
三：争取众人的信任和合作
1：平易近人    2：信任对方    3：关心他人    4：一视同仁
四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗   2：学会合理地使用时间    3：提高开会地效率





10、领导和管理是一回事吗？领导者就是管理者，管理者就是领导者吗？
答：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬和强制性权利基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者指示。而领导者更多是建立在个人影响权和专长权一级模范作用的基础之上的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者。但是，管理者和领导者两者是可以分离的，一个人可能是领导者但不是管理者，一个人可能是管理者但并不是一个领导者。
如：（领导者但不是管理者）
在非正式组织中最具影响力的人就是领导者，但并不时管理者，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。
(是管理者但并不是一个领导者)
领导的本质就是被领导者的追随和服从，这仅取决于追随者的意愿。因此，有些握有职权的管理者可能没有部下服从，也就谈不上真正意义上的领导者了。






第十七章   激励
1、什么是激励？
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。但未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
图：
















从图可以看出，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度；
期望值：是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果。
激励力=效价*期望值


2、需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为
2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要
生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障
社交需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。
根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。
图：













3、期望理论——弗鲁姆
弗鲁姆认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？
2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？
3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？
期望理论的基础是：自我利益。它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。
期望理论的核心是：双向期望。管理人员期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据：是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。



4、公平理论——亚当斯（社会比较理论）
主要讨论“报酬的公平性对人们工作积极性的影响。”
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。
纵向比较：自己的目前和过去的比较
评价：尽管管理理论的基本观点是普遍存在的，但是在实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高的估计自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。









5、强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数。如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。因此管理者要采取各种管理方式，以使人们的行为符合组织的目标。
（一） 正强化（物质奖励 精神奖励）
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型。
1：连续的，固定的强化----人们对这种正强化的要求越来越高，或认为是理所当然的。    
2：间断的，时间和数量不固定的强化---使每一次强化都能起较大的效果（根据组织需要和个人行为在工作中的反映，不定期不定量实施强化。）
（二） 负强化