管理人员选拔概念：指组织根据组织发展战略和人力资源规划，有计划、有组织、有目的、有意识的选择和提拔组织内外有管理能力的人力资源进入正式组织各级管理职位的政策和行动。之所以有计划有组织，是因为（1）保证选拔工作稳妥顺利进行（2）（选拔涉及组织成员个人利益）为避免引起混乱和不安。管理人员选拔是一个艰难复杂的程序和过程，需用科学的方法、严格公正的态度。选拔涉及素质测评和能力评估，但测评技术不尽完善，增大了选拔工作的难度，促使加快管理人员选拔技术的开发，同时是考验选拔者发现人才的能力。
如何选拔管理人员？
- 制定选拔政策：选拔管理的方针和实施程序、选拔的标准（主要是能力标准）和范围（组织内部和组织外部）、选拔管理的实施成本和风险（成本风险评估：组织内部：成本小，对选拔对象了解，风险小；组织外部：通过人才咨询公司和猎头公司需支付巨额人事代理费用，且引起组织成员的反对和抵制，成本风险都很大）
- 公示说明选拔政策：（1）保证选拔管理成功的重要条件（2）对选拔政策公平性公正性的合理有效的说明和解释，能够是组织中的成员有公平感，焕发出更大的工作热情（3）使更多更好的选拔对象应募选拔行动，为选拔出有效的管理人才提供保障（4）对能否选拔到真正适合管理职位的管理人员十分重要，同时对被选拔者将来顺利从事未来管理工作也至关重要。
- 申请者调查或审查：调查内容：（1）阅历和经验：对选拔管理人员尤其是中高层管理人员的重要标准（2）选拔对象的家庭、生活态度、个人行为等（3）以往工作绩效（4）同选拔对象的同时上司进行访谈
- 选拔对象测试（1）选拔考核：对选拔对象能力素质的全面综合评价，中高层管理人员的选拔较合适（2）考试：笔试和面试：客观公平，在选拔中曾和基层时容易被接受
- 决定任命：最高管理者最终决定任命前应征询被选拔者未来上级管理者的意见，因为上级管理者要对新选拔者负实际责任。
公共部门管理人员选拔的特点：1、工作重要而繁重：公共权力；在所有社会组织中公共组织规模最大，层级职位最多，管理人员数目最多，所以繁重。2、工作受多重因素制约：不像企业单位，纯技术性特征，只要有能力有业绩就可选拔；公共部门要考虑很多政治性因素3、考虑不同人群的准入：积极任用政策的“代表官僚制”：积极选拔女性、少数民族、不同种族、不同地域、不同出身的人士进入管理层，以公正公平4、更需要审慎实施（P198）
我国公共部门管理人员选拔的原则：
1、“党管干部”原则：是最高原则，选拔工作在党委的领导之下
2、“四化”原则：“革命化、年轻化、知识化、专业化”，改革开放初提出，主要针对文革时期（老干部、专业能力不强），对调整公共部门管理人员的结构意义重大，这一四化原则是否还非常适合当前我国的改革发展和公共部门人力资源的开发管理需要，是一个亟待思考和研究的问题
3、“依法选拔”原则：《党政领导干部选拔任用工作条例》、《国家公务员暂行条例》、《中华人民共和国公务员法》
4、“功绩制”原则：“成绩”、“实绩”、“政绩”是主要标准，此外还要强调管理经验和任职经历。有关“功绩”的评价技术还不完善。因此合理看待绩效评估和考核存在的局限性问题。
5、“适才适所”原则：管理能力与管理职位相适应，人尽其才，才尽其用，适才适所，任人唯贤，不能任人唯亲
公共部门管理人员选拔制度的改革：改革成果：中共中央2002年修订颁布的《党政领导干部选拔任用条例》，先行摸索、后行规范改革模式的产物。
制度改革的动因：1、选拔制度落后于市场经济的建立2、市场经济条件下伴随着巨大的潜在经济利益，围绕着管理人员职位的获得和管理授权出现了令世人瞠目的大规模“卖官鬻爵”“跑官”等向前近代家产官僚制回归的丑恶官场现象，即所谓中国组织人事的腐败。影响政权的合法性和统治的实效性。
制度改革：“民主选拔”：选拔制度改革首先强调的是将“参与”和“公开”的政治民主化和行政民主化因素导入选拔机制中。表现：“群众公认”、选拔对象确定的党委集体决定、“集体决定干部任免”、选拔公示制度、“民主测评”、“公开选拔、竞争上岗”。民主选拔改革的目的：防止领导者个人专断，采取党委全体成员的无记名投票表决，从源头上杜绝组织人事的腐败。◆公共部门管理人员选拔制度的民主化在一定程度上虽然能够推进我国的政治民主化，但仍然受制于我国宏观政治环境，民主改革的相关规定还不够细化，具体细则仍由具体实施部门制定，因此改革的结果能否真正规范各级公共部门的选拔任用还难以定论。
设计“科学规范”的选拔机制：成果：“公开选拔，竞争上岗”，公开选拔是指面向社会公开遴选公共部门管理人员的选拔方式；竞争上岗是指在公共部门内部根据公开平等竞争择优的原则遴选管理人员的选拔方式。这项改革的最大特点是将选拔考试引入选拔之中，根据公开考试的结果测试高素质的管理人才；在制度设计上打破了选拔的封闭性和保密注意；在一定程度上改进“干部能上不能下”的局面；拓宽了选拔范围；是真正优秀的管理人才能够脱颖而出。问题：测评技术、测评指标、制度实施成本、过于强调选拔考试结果带来的问题等。
▲公务员课本很重要
管理人员配置：是指社会组织根据组织发展战略、人力资源规划、组织人事计划，以及根据人力资源所具有的管理职务心理欲求和管理能力等个人具体情况和条件，不断、经常性的通过一定的方式和手段，有目的、有计划、合理的对管理人员的管理职务进行调整变化，通过将个人管理能力和管理岗位的最佳结合而使管理目标得以有效实现，同时有助于人力资源职业发展和能力开发的组织的人力资源管理政策和技术。
●管理人员配置管理是人力资源开发和管理人员职业发展的重要内容（1）通过委任更重要、更复杂和难度更大的工作，使能力与岗位最佳匹配，从而使其潜在能力得到更好的挖掘和发挥（2）特别是根据员工职业发展的要求，通过配置管理调整人与事的配置，是个人发展和组织目标最终结合起来。
管理人员配置管理的目的：1、为开发管理层人力资源2、针对管理职务长期化固定化（1）能力难以进一步提高（2）单调乏味、没有变化，降低热情（3）职业道德意识下滑，权力腐败。3、为适应组织变革和组织发展：技术变革（结合那本书）、组织战略调整、新的产品和服务要求设置新的和撤销旧的管理岗位。
配置管理的原则：1、政策方针明确、公开的原则2、配置管理计划化的原则：（1）利用计算机信息管理技术建立管理人员信息库（2）管理人员创造效率最佳期3、尊重配置对象原则：现代社会人们价值观念多元化和个性化→（1）个人申报（2）与拟配置对象交谈协商
配置的形式分类：1、组织内部配置（1）垂直配置：晋升和降职（2）水平配置：调动2、组织外部配置
管理人员的晋升、降职管理是公共部门管理人员配置的主要形式。
公共部门管理人员的交流制度：调任、转任（跨部门跨地区平级调动）、轮换、挂职锻炼。交流形式多样，目的也不同：1、开发管理人员能力（调任和挂职锻炼）2、防止职务腐败（转任）、长期保持管理热情和工作效率（轮换）。
第七章 培训
培训概念：向新员工和现有员工传授完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念和行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。
◇人力资源培训：满足当前工作需要；形式多样；政治素质、与工作相关的能力知识技巧。
◇一般学校教育：全面提高素质；固定单一；基础素质和综合素质。
◇近年来两者出现融合：人：注重综合素质；学：注重与社会实际需求结合，如MPA、MBA。培训的需求分析：是否需要进行培训；什么时候进行培训；在哪些方面对哪些员工进行培训。
1、组织分析（1）组织战略分析：组织战略的有效实施是否需要培训员工（2）组织资源分析：组织内部培训还是专业机构培训？脱产培训还是在职培训？（3）组织环境分析（4）组织成员对培训的支持
2、人员分析：人员分析的主体有部门主管、人力资源培训部门和员工个人。对于人员分析，应将员工的积极性能动性与部门主管、培训部门的客观性结合起来。
3、任务分析：是运用工作说明书、技术手册、任务分析调查问卷等工具确认员工工作的必备技能、完成某项工作所需的知识、技能和能力（KSAs）。培训需求的任务分析主要从以下几方面展开：（1）工作复杂程度：主要指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性，是需要创造性思维还是严格执行标准（2）工作饱和程度：工作量大小、难易程度、工作消耗时间（3）工作内容和形式的变化（组织经营战略和业务的发展）
培训需求分析方法：（P213）
培训的类型：
1、初任培训：工作实习（有经验的员工的指导下新员工在工作的过程中感性的了解工作）、集中培训（把所有新员工集中在一起，学习国家政策方针法律规范，懂得自身使命和任务）
2、在职培训（知识更新培训）：以适应环境的变化和形势的需要。公务员每年不少于7天。
3、晋升培训：培训内容围绕拟晋升职务所需具备的知识和技能。我国公务员晋升领导职务的晋升培训不少于30天。
4、专业培训：根据工作需要，往往进行集中性临时性的脱产培训，是为了保证专业性强的工作的工作质量，一般规定只有经过专业培训且合格者方能上岗。
培训的内容：1、政治素质：尤其在公共部门，政治素质是培训的首要内容。（1）马克思主义理论（2）理论解决问题的能力（3）职业道德
2、职业能力培训：是任何组织进行培训首先关注的内容。公共部门：政府能力问题：政策分析能力、行政决策和行政执行能力、组织协调能力。
3、专业知识的培训：具有“T”型知识结构的员工：既具备完成本职工作的专业知识，又具备一些基础理论和社会科学自然科学知识。
培训的方法：1、讲授法：最古老和最为普遍的培训方法，组织简单、容易操作、经济可行。但培训者占主导地位，被培训者是被动的，缺少交流与沟通。“启发式”、“发现式”、“开放式”讲授。
2、研讨法：充分互动、无形中开发学员思维能力和语言表达能力、培训者起组织领导的穿针引线作用。
3、案例教学法：哈佛商学院提出，用于培养MBA，之后广泛用于MBA。案例教学是根据一定的学习目标，将实际工作中可能发生或已经发生的、比较典型的事件和问题作为具体的案例提供给培训者，通过分析、研究与讨论，找出解决问题的方法。可以培养学生解决实际问题的能力和团队精神。案例教学的成功在于案例的选择。我国案例教学处于起步阶段，案例均来源于国外，难免与国内学员所处的环境有较大差距，为增强培训效果应尽量自己编写，采用与学员所处环境相似的案例进行教学。
4、情景模拟：指通过把被培训者置于模拟的工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境做出及时的反应，分析并解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。包括：管理游戏、角色扮演、一揽子公文处理法：让培训者在规定的时间内将给定的各类公文进行处理的一种培训方法，培训者要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。
5、应用新技术的培训：计算机辅助培训、网上培训、多媒体培训。特点：以技术为基础，学员自主学习，跨越边界（新技术培训突破地域的限制，不同地区的人同时学习，共享培训资源）
培训有效性评估：指评估被培训者和组织从培训中所获得的收益。
不少管理者仅仅在信念上相信培训具有一定的价值，但是并不认为培训会带来组织绩效的提高。培训通常被认为是“耗费金钱”的活动，人力资源培训部门被认为是“成本中心”。
培训有效性评估的作用：（1）突出培训的重要作用（2）为管理者是否继续进行、停止或改进培训决策提供依据。
培训有效性评估模型：柯克帕特里克的四层次模型。
- 反应评估。评估员工的主观感受与满意程度。评估内容：课程设置、师资、培训环境
- 学习评估：经过培训，员工学到了什么技能、知识和道德修养？知识技能和态度的获得是被培训者将来工作绩效提高的基础。
- 行为评估：评估被培训者回到工作岗位上行为是否产生了积极的变化，它实际上是知识技能和态度的转移。这种转移结果的评估更为复杂困难，因为被培训者行为的改变受到一定条件的限制。正因为如此，一般的组织往往只做了第一和第二层次的评估就不再进行第三第四层次的评估了。（1）可以通过领导的直接观察（2）行为前后对比
- 结果评估：投资回报率：培训的直接和间接成本、绩效改善带来的收益，两者比较。公共部门很难用投资回报率来评估，一般采用客观（市民满意率、工作完成率）和主观（360度绩效评估）结合法。
培训的必要性和重要性缺乏组织支持的原因是很多组织的培训投入都不能收到理想的效果，这背后又有许多因素起着影响作用：
- 缺乏完整的培训体系：培训需求分析和培训效果评价功能缺失严重，缺乏导向和检验的培训自然难有以后的效益。忽视培训需求分析特别是员工的培训需求；资金的原因，培训效果评价往往被忽略。
- 培训管理者的经验、能力和专业水平有限：组织中掌握和运用现代培训管理的各种方法的专业人士尚属稀缺；培训管理更加复杂，更加难以从整体上来把握，培训管理者出现分工，单个管理者通常只精通自己所管理的环节。
- 对环境因素的忽视：（1）培训各个环节缺乏统一的协调，用系统性的方法来分析和构建组织的培训体系（2）培训工作缺乏战略指导使培训效果是否有利于组织的发展存在不确定性（3）学习和工作环境则直接影响培训的学习效果和转化效果。
- 用系统的方法来分析和管理培训包含两个方面的意思：（1）培训管理本身就是一个需要协调的系统（包含多个模块和程序：培训需求分析、培训项目设计、培训实施、培训效果评估，每一模块下又有多项工作，针对每一项工作又有多种方法和途径需要选择）（2）培训只是整个管理系统中的一个子系统。（培训是社会和组织大系统的子系统：①受到外部经济社会环境的影响，如国家法律政策、技术变化、国际化②受组织经营战略的影响并与之发生相互作用③培训与人力资源管理的其他环节和政策相匹配）
公共部门人力资源培训：公共部门根据政治、经济、社会和科学发展的需要，依据法律和法规的规定，运用各种形式，有组织有计划地对公务员进行的以提高政治素质、业务能力和工作绩效为目的的培养教育和训练活动。
接受培训既是公务员享有的权利，也是其必须履行的义务。
“培训是最好的投资”，不是被动的补救行为。
公共部门人力资源培训的意义：
1、是政府管理变革的迫切需要（1）划桨到掌舵，由提供服务到政策制定，由实干到政策和指导（2）“以政府为中心”到“以满足公众需要为中心”，从管理行政到服务行政（3）全能行政→有限行政（4）暗箱行政→透明行政。■通过培训来更新公务员的陈旧观念。在某种程度上决定了政府改革的成败。
2、是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要。经济全球化浪潮下要求公务员转变思维方式，改变陈旧的知识结构，掌握“WTO”语言，运用新的方式进行管理活动。■关于经济全球化对我国政府的影响，见张国庆《行政管理学》
3、是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要。（1）电子政务的发展对行政权力的行使提出了更高的要求（2）公务员的信息处理能力和网络运用能力水平不高，难以适应电子政务发展的要求。
公共部门培训存在的问题：
- 不能按需培训（没有针对培训的需求分析展开培训，培训需求分析环节缺失，不考虑公务员的个人需求和不同职业发展阶段对培训的不同需求，导致公务员主观参与性不强。
- 培训设置不合理。培训机构：各级行政学院为主体，管理干部学院为辅；培训方式单一：老师讲、学员听、考试测；培训内容陈旧，不能激发被培训者的兴趣和积极性，不能开发被培训者的创新能力
- 很少进行深层次评估：原因（1）没有意识到深层次评估的重要性（2）即使意识到，也因为此项工作很难开展而被放弃
我国公共部门培训的发展趋向：改变以往零星的、分散的、无计划的培训方式，建立系统的培训体系。1、将培训与组织目标和战略结合起来2、采用多种方式进行培训（角色扮演改善人际关系、拓展训练）3、将培训与考核、奖励和晋升结合起来4、重视对培训的需求分析和效果评估，注重培训成果的转化。
第八章 绩效管理
追求良好绩效是每个组织追求的重要目标，而组织绩效又与员工的个人绩效直接相关，因此必须对员工绩效进行有效的控制，确保员工的绩效目标与组织的目标保持高度一致。
绩效：特定行为主体的工作和活动所取得的成就或产生的客观效果。
绩效的特点：效果性（结果）、效率性（成本收益对比）、效益性（给自己、他人、集体和社会带来的利益）
绩效的分类：整体绩效（团队绩效）和个人绩效；显绩效和潜绩效；结果绩效（任务绩效）和过程绩效（工作过程中所表现出来的行为，周边绩效、关系绩效）
绩效考评概念：是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（工作结果和工作行为）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽量做出准确评价的过程。它是组织管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，其实施面临诸多问题，被认为是“最棘手、最令人沮丧的工作”。
绩效管理概念：管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程，包括制定绩效指标与计划、进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。国家劳动与社会保障部定义：
绩效管理与绩效考评：绩效管理是包含了绩效考评内容在内的一个综合性的系统工程。绩效考评是管理的一种手段，而绩效管理则是管理本身。区别：
- 人员参与方式不同：绩效考评的整个过程员工的参与是被动的；绩效管理过程员工的参与具有积极性和主动性。
- 目的与作用不同：（1）考评旨在得到一个绩效高低的结论，为做出人力资源管理决策提供依据，并进行奖惩，是事后评价，重评定（2）管理：用于员工的绩效改进和职业生涯发展；对员工实施有效激励，引导员工朝组织战略目标迈进；是事前计划，重导向和控制，面向未来。
- 内容不同：（1）在特定时间进行的微观的局部环节（2）完整系统的宏观管理过程，伴随着管理全过程。
- 侧重点不同：（1）考评过程如何执行和考评结果如何判断（2）持续的沟通和反馈。
- 采取的方式：（1）单向评定成与败（2）双向沟通和双赢，双方共同努力，在沟通过程中的地位不断变换。
组织绩效考评与管理方法（P244），个人绩效考评与管理方法（P255）
个人绩效考评与管理的程序：（很垃圾）
- 确定绩效管理目标与目的
- 确定实施机构与职责
- 确立标准体系
- 选定考评、反馈与辅导的时间与时机
- 实施绩效考评与管理
- 绩效考评结果的分析、评定与原因诊断
- 结果反馈与辅导（修正员工行为、发扬优点、克服缺点、发现问题提出改进意见）
■360度绩效评估体系（上级、同级同事、本人、下级、外界专家、顾客考评）
绩效考评指标体系的设计：
考评指标设计（考核要素拟定→标志选择→标度划分）→考评指标量化（加权→赋分→记分）→形成绩效考评指标体系
绩效考评活动面临的挑战：（世界范围内）（绩效考评是人力资源管理中的一个世界性难题）
- 绩效考评从没有实现过人们对它的预期目标。遭到组织各方面批评：管理者认为麻烦、得罪人，常常放宽标准皆大欢喜；员工控告考评结果过于主观缺乏公正。
近年来组织的最新发展对绩效考评带来的挑战：
- 瞬息万变的环境→员工的工作性质经常变化→意味着组织与工作人员之间的相互承诺减少了→无法考评
- 为节约开支和适应不断变化的组织目标→雇佣兼职和临时人员
- 合同外包：实行将某一生产环节和服务的合同外包，只需按照合同严格监控承包商的行为及产品和服务质量即可
- 组织结构的扁平化，对传统绩效考评方法提出挑战
- 结构扁平化和管理幅度的加大，阻碍了管理人员的有效和及时观察。
- 团队化：使得传统的以个人职位为核心的绩效考评变得不合时宜，与传统管理中的控制观念相悖。方法上更难实施。
- 在西方，集体谈判制度和弱势群体保护制度的确立，使组织奖惩措施受到相当多的限制（绩效考评将奖惩与绩效联系在一起）
目前我国绩效考评面临的问题：
- 理论上的困惑：（1）个人考评还是团队考评。①明确个人绩效，有利于实施奖惩，防止滥竽充数；但个人英雄主义，破坏团结协作精神，甚至互相拆台的恶性竞争，不利于组织整体发展②组织内部同舟共济、共同奋斗；但“大锅饭”，干多少好坏一个样，不利于积极性，助长惰性。（2）考评指标定性还是定量。定量考评的应用性限制和定性考评的准确性限制。（3）考评系统的统一与分散问题。①为同层次的员工提供一致的竞争基础，保证考评的公正性，但各部门工作性质、工作特点各异建立统一的考评系统很难符合各部门的实际情况②各部门设立各异的考评标准，可能造成组织内部矛盾。③如何在统一分散之间取得平衡？（4）考评实施的强制执行：即强制全体员工使用统一的考评标准还是让员工自主选择适合自身特点的考评系统：可比性问题和公正性问题
- 实践中的误区：（1）考评的目标单一：事后评价和奖惩；而没有上升到绩效管理的高度（2）考评贯彻力度不够：因为事后评价无法促进员工素质和能力的发展，工作人员对考评的认同和支持程度低（3）关键业绩指标的空泛化和普遍化，不具有适合组织特性的针对性（4）考评工具和考评方法选择的随意性，不能根据组织特点和职位特点选择合适的考评工具（5）对国际新理念盲目跟从。许多组织热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法对组织的适用性，如360°考评（要求组织对客户资源控制力度高）和平衡计分卡。（6）考评角度的片面性：只关注个人的业绩考评而忽略团队的考评→“独狼意识”和团队的“短木板”。所以，考评应兼顾组织、团队和个人三个层面的考评（7）考评结果应用的局限性：①考评结果与其他体系毫无关联，考评流于形式，成为“走过场”②滥用考评结果，导致工作人员对考评心存恐惧（8）绩效考评体系与人力资源管理的其他体系关联性差，如与工作分析、工作评价、培训、薪酬和激励等。（9）考评者心理上和行为上的误差和错误，如光环效应、近因效应等心理误差；按比例分配名额、轮流坐庄、老好人现象等错误行为。
