琼伍德沃德的发现： 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性。
2.组织的债效与技术的结构之间的“适应度”密切相关。
2．佩罗把注意力放在知识技术而不是生产技术上。
（2005年研究生入学考试填空）
任务的多变性：成员工作中遇到的例外的数目。
问题的可分析性：为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术： 只有少量意外，问题便于分析 集权化结构，高度正规化。
2.工种技术： 有大量意外，总是便于分析 分权化，低正规化。
3.手艺技术： 相对复杂，少量意外 分权化。
4.非常规技术： 很多意外，问题难以分析 分权化，极低正规化。
4．环境与结构：环境是结构的一个主要影响力量。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效，但是不适于对迅速变化的环境作出反应；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
第十一章 组织与职务设计选择
组织式结构
机械式结构设计
职能型结构：管理当局将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。
优点： 他从专业化中取得优越性。通过让同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置。他们以“同一种语言”说话而使得他们感到舒适和满足。
缺点： 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益。
2.每一职能领域相互隔离，没有一项职能对结果负责。
3.不能提供机会培训未来的高层经理。这个结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
适用条件：单一产品或服务的组织。
分部型组织：设立自我包容的单位，每个单位和事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。
特点： 这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织，这样分部型结构内含职能型结构。
优点：
1．强调结果。分部经理对一种产品或服务负全部责任。既保证了公司管理的灵活性又发挥了各事业部的主动性和积极性。（浙江邢以群）
2．使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担，专心于长远的战略规则。
3．是培养高级经理人员的有力手段。在自治单位中获得了广泛的经验。
4．各事业部展开竞争比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官僚化。（浙江邢以群）
缺点：
- 活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的上升和效率的下降。
- 各事业部往往只注重眼前的利益本位主义严重，调度反应都不够灵活，不能有效的利用全部资源。（浙江邢以群）
- 对事业部一级管理人员水平要求高。（浙江邢以群）
- 集权分权关系敏感，处理不妥当的话回削弱整个组织的协调作用。（浙江邢以群）
适用条件：开展专门化经营的大型组织，多种产品或多个市场的组织。
有机式结构设计
简单结构：低复杂性，低正规化和职权集中在一个人手中的结构。他是一种扁平组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。
优点： 反应快速，灵活，运营成本低，责任明确。
缺点： 1.只对小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。
2.所有事取决于老板一个人，风险极大。
适用条件：小型组织，发展的初期，简单动态的环境。
矩阵结构：为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的（浙江）。将职能部门中的专家结合在一个或多个项目中的组织结构设计，这些项目分别由指定的项目经理负责（英文）。
特点： 双重指挥链，矩阵工作人员有两个上司，他们所在职能部门的经理（拥有晋级，工薪建议，年度评价等决策的责权）和他们所工作的产品或项目小组的经理（分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力）。
优点：
- 上下左右集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流。（浙江邢以群）
- 便于各种专门的知识和技术能加速完成某一特定的项目。（浙江邢以群）
- 可以避免各个部门的重复劳动加强组织的整体性。（浙江邢以群）
- 可以随项目的开始而开始结束而结束，增加机动和灵活性。（浙江邢以群）
缺点： 1.难于协调各职能专家的活动。
2.没有人对专家技能的长远开发负责，导致重复配置的高成本。
适用条件：有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织。
网络结构：网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
特点： 其职能大部分都从组织外“购买” 这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。
优点： 快速，灵活，经济（劳动里低廉）。
缺点： 1.对制造活动缺乏传统组织所具有的紧密控制力。供应品的质量难以预料。
2.网络组织所取得的设计上的创新容易被窃取。
适用条件：工业企业，发展的初期，有许多可靠的供应商，需要海外低廉动力的组织。
有机的附加结构设计
任务小组结构：一种临时结构，用于完成特定的，明确规定的，复杂的复杂任务。他涉及许多组织单位人员的介入。他可以看作是临时矩阵的一种简版。
优点： 使组织在保持总体的机械式结构同时，获得了灵活的应变能力。
适用条件： 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作债效标准，或者任务是独特的，不常见的，需要跨职能界限的专门技能。
委员会结构：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构，各个委员的权力是平等的，并且根据少数服从多数的原则决定问题。
特点： 集体决策，集体行动。
优点： 1.使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力有灵活性。
2.可以发挥集体智慧，多角度考虑问题，防止权力滥用，反映各方面人员利益，有助于沟通协调，激励参与人员的积极性和创造性。
缺点： 作出决定的时间较长，集体负责，责任不清，有折中调和的危险，有可能为某一成员而设，形同虚设。
适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。处理有争议的问题和确立组织目标较好。
职务设计选择
职务设计：指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
职务专业化：关心的是将职务化分为细小的任务.
职务扩大化：与职务专业化正好相反，通过增大职务范围而使之得到横向扩展。
职务范围：一项职务要求的不同任务数量，以及工作周期的重复频率。
职务丰富化：也扩大了职务的内容，但是他是纵向扩展而不是横向扩展，即通过给予员工更大的对其工作的控制权，从而增加职务的深度。
职务深度：控制雇员超出其工作范围的程度。
职务转换： 避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行转换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务轮换指的是横向轮换。
优点： 1.拓宽工作领域，给予更多工作体验。
2.对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才，能为高度层职务做准备。
缺点： 1.员工从一个先前的岗位转化到新的岗位，增加了培训成本，导致生产率下降。2.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。
3.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。
4.非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。
工作团队：由共同完成一组任务的个人组成的群体。工作团队包括综合性工作团队和自我管理团队两种类型。
综合性工作团队：完成多种任务的小组，在小组中将职责具体分配给每个成员，并在任务需要时负责在成员间轮转工作。通常在楼房建造，维修等活动中应用。
自我管理工作团队：具有纵向一体化的特征，具有更大的自主权。在确定了完成的目标以后，他就有权自主地决定工作分派，工间休息和质量检验方法等。这些团队可以自己挑选成员，并让成员相互评价工作成绩。曾在汽车工业有广泛应用。
职务特征模型（JCM）一种分析和设计职务的框架，包括5种主要职务特征，它们之间的相互关系以及对员工生产率，工作动力，满足感的影响。
（1）根据职务特征模型任何职务都可以从5个核心维度进行描述。
1.技能多样性 指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同的活动的程度。
2.任务同一性 指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。
3.任务重要性 指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程序。
4.自主性 指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由，独立和自主的程度。
5.反馈 指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰程度。
说明：
1．技能多样性，任务同一性，任务重要性共同创造出有意义的活动。（该职务将被视为是重要，有价值的，值得做的）。
2．自主性的职务会给任职者带来一种对工作的结果的个人责任感。
3．职务能够提供反馈的话，则员工就知道他们所进行的工作效果如何。
4．职务维度与结果度量之间的联系，受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整。 P269图
（2）模型的寓意
MPS（激励潜力得分)的计算公式：
激励潜力得分高的职务，可以预见其对动机，绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。
（3）对管理者指导 ①技能多样性②任务同一性③任务重要性④自主性⑤反馈
合并任务：管理者应将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的，内容广泛的工作。有利于提高① ②
形成自然的工作单位：管理者应当设计成一完整，具有同意性的，有意义的工作，有利于提高② ④
建立起客户联系：管理者应当建立起员工与他们顾客之间的直接联系，有利于提高① ④ ⑤ 纵向扩展职务：纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，他使一项职务的“作业”和“控制”的分离得以部分地结合，有利于提高④
开通反馈渠道：增进反馈，能够了解工作开展地如何，并且他们的绩效是下降？是增加？还是不变，有利于提高⑤ 书上图11-14 P270
工作时间选择
工作时间选择压缩工作周，弹性工作时间，职务分担。或者用应急工，电子通信的手段。
弹性工作时间：员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种安排方案。一天工作时间由共同工作时间和环绕其两头的弹性工作时间组成。在共同工作时间核心区内，所有员工都要求来到工作岗位，但在这一段时间前后的剩余时间，员工被准许作集中和灵活的安排。
优点： 1.给予员工更大的自由，使得员工可以去完成工作以外的活动而不造成缺勤。
2.促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来。
缺点： 对管理者对核心的共同工作时间以外的下属人员工作进行知道造成困难，并导致工作轮班发生混乱。
压缩工作周：4个10小时工作日组成的工作周。他的特征是具有不同的短期和长期效果。
优点： 1.员工缺勤率，工作满意度，和生产率会产生有益的作用。
2.提供更多的闲暇时间，减少上班的往返时间的消耗，降低工作请事假的要求。
3.组织更容易雇佣员工，减少完成任务中调整设备等时间的消耗。
缺点： 工人的生产率在一个长工作日临近结束时会降低，对客户的服务会下降，并且导致设备利用水平的下降。
职务分担：充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作。首先，这使组织可以在一个既定岗位上吸收更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。其次职务分担能够促进生产率的提高。
应急工：用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
电子通信：通过电脑和其他工作伙伴机器管理者的家庭电脑连接在一起。
全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征：降低组织的纵向变异；减少劳动分工；强调分权化的决策。
第十二章 人才资源管理
管理者与人事部门的关系：
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
人力资源管理过程步骤：（大致分为9步）通过人力资源规划，通过招聘增补员工，通过解聘减少员工，人员甄选。这四个步骤可以确定和选聘到有能力的员工；通过定向和培训帮助他们适应组织并且保证他们的知识和技能不断得到更新；通过绩效考评，通过职业发展，通过满意的劳资关系，最终的作用是使组织配备到能干的高绩效员工，这些人将在一段较长时间内保持良好的绩效水平。
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力，特别的情况发生在具有博纳菲德职业资格的场合，即一些真正与像性别，年龄或民族这样一些标准有联系的职业要求。
确认行为计划：确保形成使受保护团体（如非白人，妇女）的成员，在就业，提升和留职方面的地位得到增强的决策和实践。其目的是1改善受保护团体的社会责任；2免受经济损失。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
人力资源管理过程各步骤详解
人力资源规划管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。通过人力资源规划，可以将组织的目标转换需要哪些人员来实现这些目标。
步骤：（1）评价现有的人力资源。（2）调查预估将来需要人才资源，由组织的目标和战略决定。（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。
职务分析方法：观察法；面谈法；调查问卷法；举行技术讨论会；记录日记便于复阅。
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。他通常能反映职务的内容，环境和从业条件。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须有何种最低限度的可以接受的资格标准。具体包括知识，技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。
职务说明书和职务规范是管理者开始招聘忽然挑选人员是应该持有的重要文件。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
招聘与解聘
招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道1．内部搜寻；2．广告应征；3．员工推荐； 4．私人就业代理机构； 5．公共就业代理机构；6．学校分配中心；7．临时性支援服务。
解聘：若人力资源规划中指明存在超员，管理当局则要减少组织内部劳动力供应的一种变动。
解聘方法1．解雇；2．临时解雇；3．自然岗位；4．调换岗位；5．缩短工作周；6．提前退休。
甄选
甄选过程：人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以保证最适当的候选人得到这一职位的过程。
甄选决策的结果：当选中的申请人被预见回取得成功并在日后的工作中被证实取得成功；或者预见到某申请这将不会成功而且如果雇佣后也会有这样的表现时，我们说这一决策是正确的。甄选过程主要着眼点：减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高作出已正确决策的概率。
效度和信度：人员甄选手段的优劣由效度和信度决定。效度：在甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度：一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
甄选手段1申请表，2笔试，3绩效模拟测试（其中最有名的是工作抽样和测评中心），4面试，5履历调查，6体格检查
笔试：包括，智商，悟性，能力，兴趣等方面的内容。对常规职务具有相当效度。
面谈：适合于非常规的职务尤其在高层管理职位，对于分辨智力和人际关系是一种有效的手段。效度随着管理层次的升高而相应提高。
工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。工作样本法适合低层次的职务，比书面测试的效度更好。
测评中心：一种由直线主管人员，监督人员以及受过训练的心理学家组成一个测评中心，对职务应聘者进行实际工作的模拟，测试其管理潜能。他适合非常规的职务尤其是管理职位。
定向
定向：一旦选定了某项职务的候选人，他们就需要被介绍到工作岗位和组织中，使他们适应环境，这个过程称为定向。定向的目的减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位，工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
