员工培训
技能分类： 技术技能；人际关系技能；解决问题技能。
培训方法： 在职培训，脱产培训。
在职培训： 职务轮换 通过横向的交换，使员工从事另一岗位的工作。
预备实习方式 通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作。
职务轮换和预备实习方式适应于技术技能的学习。
脱产培训： 课堂讲座：可以用来传播具体的信息，能发展员工的技术技能和解决问题技能。
电视录像：可以清晰地展示技术方面的技能。（这些技能很难用其他方式说明）
模拟练习：案列分析，实验演习，角色扮演，互动会议。可以更好学到人际关系能力和解决问题方面的能力。
仿真培训：雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训。
绩效评估：对员工的工作绩效的评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。
绩效估计方法
1 书面描述法 以书面形式描述一个员工的所长，所短，过去的绩效，潜能以及需要改进提高的领域等。
2 关键事件法 列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为。
3 评分表法 按某一增量尺度对绩效因素作出评分。
4 行为定位平分法 对员工从某项职务绩效因素中衍生出的具体工作行为作出评分。
5多人比较法 将一员工与其他员工进行比较。（包括分组排序法，个人排序法，配对比较法）
6目标管理法 按照明确，可证实和可衡量的目标来评价员工。
职业发展
职业：－个人在其一中所承担职务的相继历程。
组织关心员工职业生涯原因：
1着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
职业阶段
探索期：发生在就业以前，受到亲人，老师，朋友，电视节目的影响并缩小自己职业的选择范围，指明了一定的发展方向。建立期：起始于寻找工作和找到第一份工作，逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训。职业中期：面临第一次职业危机，这一时期他的绩效水平或者继续保持，或继续改进，或开始下降，他不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；而成功地接受挑战则会得到更大的奖赏和责任。职业后期：对于现实世界不再拥有曾经想象的那样一种持久的影响和改变的能力。人们应该减少工作的流动，安心现有的工作。衰退期： 职业历程的最后阶段，使人感到失去了一种共同的认同感。
职业阶段模型应用：
模型中，实际职务预观（实际职务预观：职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。）大大降低早期辞职事件。在建立期阶段的员工需要得到培训，激励和指导，以确保他们具有良好地开展工作的能力。在职业中期，要使员工认识到自己不是学徒，现在的失误可能造成很大的代价，这一阶段必须采取惩戒行动，尤其是在员工第一次出现不稳定信号时，管理者应该帮助员工克服不稳定因素，并探索使工作变得更加有趣，富于变化的途径。职业后期的员工可以提供良好的知道帮助，管理者应当开发利用这种资源，而且要注意到，这些阶段的员工更多的需要自由的时间和压力更轻的工作。在职业衰退期，员工出现居丧是极为正常的，他们也可能变得敌意十足，充满挑衅性。
管理生涯成功要领：1审慎选择第一项职务， 2做好工作3展现正确的形象4了解权力结构5获得对组织资源的控制6保持可见度7不要在最初的职务上停留太久8找个导师9支持你的上司10保持流动性11考虑横向发展
劳资关系
劳资关系：工会与组织管理当局之间的相互作用关系。保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题上带来一系列积极的后果。
工会：代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
集体讨价还价：劳工契约的谈判、管理和结实是由工会代表劳方集体进行讨价还价的劳资谈判达成的此称为集体讨价还价。
流程：由工会代表劳工集体的劳资谈判过程开始于工会的组织工作努力和从全国劳工关系委员会获得许可证明。一旦工会取得了许可，管理当局就开始为谈判做准备，包括查阅内部文件和环境数据。然后进行谈判，通常包含长时间的，激烈的讨价还价，最后形成一份书面的契约。契约一经达成和人准，就必须加以管理，并指定出契约争议处理程序。
人力资源管理当前面对的问题
1．劳动力队伍多样性的管理：（招聘）人力资源管理实践通过拓宽招聘渠道，（甄选）削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，（定向和培训）以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2．双职业夫妇：夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰：伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
变革：一种人员，结构成技术的改变，变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
变革的力量：1外部力量包括新的竞争出现，政府法律加条例，技术的发展，经济的变化。
2内部力量包括管理当局重新制订或修订其战略，新设备的引进和随之带来的工作和培训方案的重新设计，员工态度的变化等。
变革推动者：作为变革的催化剂和并承担变革过程管理责任的人。任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
变革过程的两种观点
风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
卢因的三步变革过程论：成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革得到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一个平衡状态，解冻是必要的。解冻有三种方式：1增加驱动力，使行为脱离现有状态；2减弱制约力，即妨碍脱离平衡的力量；3混合以上两种方法。解冻完成之后，就可以推行本身的变革，新的状态需要加以再冻结，这样才能保持相当长的时间。评价：这种观点对于过去相对平稳的环境的大多数组织来说比较适合，但是这种风平浪静的观点只是一种过去的描述。
急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近似于无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
变革的阻力产生原因：1（不确定性）变革使已知的东西变成模糊不清和不确定；2（关心个人得失）担心失去自己的既得利益；3认为变革不是为了组织的最佳利益。
降低阻力的策略：1教育与沟通（通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由）2参与（一个人参与了变革的决策，他就不容易形成阻力，因此需要将他们吸引到决策过程中）3促进与支持（通过执行一系列支持性措施，减少阻力）4谈判（以某种有价值的东西换取阻力的减少）5操纵与合作（操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲，刻意隐瞒，制造谣言等，合作介于操纵和参与之间的一种形式）6强制（直接对抵制者施加威胁力和控制力）。
管理变革的方法
结构变革：改变组织的复杂性，正规划和集权化程度等，职务再设计以及其他结构要素。
- 一个组织的结构是由其复杂性，正规化和集权化程度决定的，管理者可以对这些结构要素的一个或者多个进行变革。
- 可以对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型想产品分部结构的转变，后者形成一种矩阵结构设计，管理者可能考虑重新设计职务或工作程序，丰富植物内容或实行弹性工作制度等。
技术变革：包括工作过程，所使用方法和设备的改变等。
人员变革：包括员工工作态度，期望，认知和行为的改变。
组织发展（OD）：改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。通常的组织发展方法包括：1敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法。他对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进的作用，但是这种方法不能避免心理方面的风险。2调查反馈对组织成员的一种评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。3过程咨询是依靠一种外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知，理解和行动的能力。咨询者并不负责解决管理者的问题。4团队建设是使工作团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的。通过高强度的互动，团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。5国际发展试图改变不同工作小组成员之间的相互看法，认知和成见。
组织文化变革
促使组织文化发生变革的情况因素：
1．大规模危机出现：这可以成为动摇现状的震源，使人们对现有的文化的适应性产生怀疑。
2．高层领导更换：新的领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观。
3．规模小而年轻的组织：新建的组织，其文化渗透力较弱，相似的，组织规模较小时，管理当局也更加容易传播他的价值观。
4．文化力量弱的组织：一种组织文化越是广泛地渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么他就越难得到改变，相反，弱的文化比强的文化具有更大的可变性。
实现文化变革的策略：(1)进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。(2)采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。(3)任命具有新观念的新的高层管理者。(4)发动一次组织重组。(5)引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式。(6)改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
推行全面质量管理
TQM本质上是一个持续的，渐进的变革方法。与我们早期提到的“风平浪静”观是一致的。
结构上：有效推动TQM的结构必须是分权的，具有较低的纵向变异，较宽的管理跨度和较少的劳动分工，同时支持跨职能团队的工作。
技术上：技术变革的主要侧重点主要放在开发出柔性的工作流程，以支撑持续的渐进改革。要求强化对工人的教育和培训，使之掌握解决问题，的一些必要的技能。
人员上：为了使员工队伍能投身于TQM的活动中，则对员工的教育和培训提出了必要的条件要求，另外，还需要绩效评估和奖酬制度能对TQM目标的实现给予支持和鼓励。
变革推动者：这要求首席执行管给予主动的，不动摇的领导，即高层的有效领导。
认识上的冲突：全面质量管理活动沉溺与持续的，渐进式变革。但对于许多组织来说，渐进变革是远远不够的。这些组织需要对其营运方式做剧烈的，根本性的改变，这意味着，就某些组织而言，全面质量管理应作为两个阶段变革过程的第二阶段，也就是说，在全面质量式的变革推行之前，管理当局首先需要发动一次革命。
压力：是指一种动态的条件，在该条件下个人面临着与其期望的实现密切相关的机会，限制或要求。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。（1）压力并不是不好的东西，有压力未必是一件坏事，压力有其正面的价值。（2）压力更经常与限制和要求相伴随，限制回妨碍你做希望做的事情，要求则意味着你要失去所希望的某种东西。（3）条件回造成压力，但并不意味着他总是回形成压力，由潜在的压力转化为现实的压力需要具备两个前提即结果具有不确定性（对未来的得与失不确定的人压力比较大，反之相反）而且该结果必须是相当重要的（对得失无关紧要就不会有压力）。
压力的根源：压力的根源存在于与职务相关的因素，个人因素和个人个性。
与职务相关的因素：1过度的工作负担会造成压力；2保持与机器的同步工作速度会有压力；3简单，厌倦的工作会造成压力；4角色冲突和模糊会有压力；5统一指挥原则的破坏，使员工必须同时与两个以上的上司打交道会产生压力；6过多的规则和条款，不具有支持力的上司，不良的沟通，不愉快的工作环境；
个人因素：7家庭成员的死亡，离婚，个人财力困难等私人事件；
个人的个性：8个人的个性，一般可以分成A型行为人和B型行为人，A型行为人表现出强烈的时间紧迫感，和高度的竞争推动力，B型行为人则相反，他们比较懒散，不具有竞争性2员工自己生活中衍生的个人因素。
压力的症状：生理的（压力与特定生理症状之间的关系并不确定，但是生理症状对管理者的工作有直接和低限度的影响），心理的（心理症状对管理者更为重要，压力会导致员工对工作的不满意），行为的（行为相关的压力症状包括生产率的变化，缺勤，离职流动，坐力不安等等）
减少压力的方法
1．在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人。
2．制定明确的工作绩效目标，并且通过反馈减少模糊性。
3．对职务进行再设计，增加挑战性和降低工作负担。
4．为员工提供咨询和时间管理方案。
5．举办各种体育锻炼活动。
创造与创新
创造：以独特的方式综合各种思想，或在各种思想之间建立起独特的联系的这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。
创新：形成一中创造性思想并将其转化为有用的产品，服务，或作业方法的过程。富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种游泳的结果。
激发组织创新力的因素：他们是组织的结构，文化和人力资源实践。
结构因素：1有机式结构对创新有正面影响，可以提高组织的灵活性和应变能力，创新更加容易得到采纳。2拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石，因此管理当局有能力购买创新的成果，敢于投巨资推进创新并承受失败。3单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
文化因素：1接受模梭两可：过于强调目的性和专一性回限制人的创造性。2容忍不切实际：乍看起来不行的，往往可能带来问题的创新性解决。3外部控制少：将规则，条列，政策这类控制减少到最低程度。4 接受风险：组织鼓励成员大胆实验，不用担心失败的后果。5 容易冲突：组织鼓励不同的意见。6 注重结果甚于手段：7 强调开放系统：组织时刻监控制环境的变化并随时作出快速的反应。
人力资源因素：（1）对员工积极的开展培训和发展，以使起保持知识的更新。（2）向员工提供高度的工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。（3）组织鼓励员工成为创新的能手，通过各种方法保证创新的推进。
第V 篇 领导 第十四章 行为的基础
组织行为学：他关注的领域是组织中人的活动，即管理者和操作人员。目的：组织行为强调个体水平和群体水平的概念，以它们为基础探求对行为的解释和预测，管理者通过其他人而工作，如果他们能够了解行为，则会成为更有效的领导。
组织行为学的焦点
1. 组织行为学研究个体的行为包括：态度，人格，知觉，学习，动机等。
2. 组织行为学关心群体行为包括：规范，角色，团队建设，冲突等。
态度：是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映了一个人对于某件事情的感受。它由三种成分组成，态度的认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成（如“歧视是一种错误”）；态度的情感成分：态度中的情绪或感受部分（如，“我不喜欢布什，因为他歧视少数民族”）；态度的行为成分：以某种方式对事物和人做出反应的意向。一般人们所讲的态度即态度的情感部分。
管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣：
工作满意度：员工对自己工作的一般态度。
工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度。
组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度。
态度与一致
人们在自己的态度之间，态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调，并让态度和行为保持和谐，以使它们看上去合理而统一。当出现不一致时，个体所采取措施（1）改变态度（2）改变行为（3）为这种不一致找一种合理化的理由的办法得到解决。
认知失调理论（列昂·费斯廷格）
认识失调：个体所能感受到的任何两种或更多种态度之间的不一致。
决定减少失调的愿望的因素：
- 成失调的因素的重要性。
- 个体认为他对于这些因素的影响程度。
- 失调可能隐含的后果。
态度调查：一般是向员工呈现一系列的陈述或问题。这些题目最好是专门设计的，用以获得管理层所希望的具体信息。（可以包括他们如何看待工作，工作群体，部门和组织等）。
满意度---生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的逆向因果关系。
对管理者意义：
1当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调来自于外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，则抵消不协调的压力会降低。
2为了提高生产率而以员工快乐为目标的做法很可能误入歧途，如果把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
个性是区分个体心理特质的综合。
在管理工作中人们主要注意的六种重要个性：
（1）内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受外部力量的控制。外控型人员对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的投入度更低，他回责备上司不公，还有他的同事以及他无法控制的因素，而内控型的人从自己的方面解释同样的问题。（2）权威主义：相信组织中人们之间应具有地位和权力的差异的信念。高权威主义的人个性表现为僵化，对他人主观判断，对上司必恭必敬，对下司剥削利用，不信任他人，抵制变革。高权威主义的人不太适应复杂环境变化的工作，他适应于高结构化的工作和有严格规章制度的工作。
（3）马基雅维里主义：一种弄权主义，“只要行得通，我就采用它”。目的最终会证明手段的正确性，相信结果会为手段辩护。
