（4）自尊：人们喜爱自己的程度。自尊与成功预期成正相关性。高自尊者相信自己拥有工作成功所必须的大多数能力，他们往往选择更具冒险性的工作和非传统性的工作。低自尊者对外界影响更为敏感，他们乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为行事。
（5）自我监控：个人根据外部环境因素而调整自己的行为的个体能力。高自我控制的个体在根据外部环境因素而调整自己行为方面表现出相当的适应性，他们对环境线索十分敏感能根据不同的情景采取不同行为，并且使公开的角色和私人的自我之间表现出极大的差异；而低自我控制者不能分离自己的行为，倾向于在各种情景下都表现出自己真实的性情和态度，因而在他们是谁和他们做什么之间存在高度的行为一致性。高自我控制者更关注他人的活动，行为更加符合习俗，并且会在管理岗位上更为成功。
（6）冒险性：人们对冒险的意愿，接受或回避风险的倾向性。高冒险性的管理者决策更为迅速，在作出选择的时候信息量更加少，业绩有可能更高；低冒险性的最好从事审计等工作。
个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度。霍兰德划分6种基本的个性类型
现实型：偏好需要的技能，力量，协调性的体力活动。
研究型：偏好需要思考，组织，和理解的活动。
社会型：偏好能够帮助和提高别人的活动。
传统型：偏好规范，有序，清楚明确的活动。
企业型：偏好那些能够影响他人和获得权力的活动。
艺术型：偏好需要创新性表达的模糊，且无规则可循的活动。
模型关键在于：1个体之间在个性方面存在着本质的差异；2工作具有不同的类型；3当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能性。
对管理者的意义：
管理者理解个性差异的主要价值可能在于选拔过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响知觉的因素存在于：1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、期望。2．被观察目标的特点。3．知觉物体或事物的背景。
归因理论：归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为是由外部原因引起的，个体因情境因素而被迫行动。这种决定取决于以下三个因素。（1）区别性：指个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅仅在某一特定情境下表现这一行为的。如果行为有独特性的归因于外部原因，否则归因于内部原因。（2）一致性：对相似情景是否有相同的反应。有则归因于外部原因，否则归因于内部原因。（3）一贯性：某种行为的稳定性和持久性。如果这种行为是稳定和持久的，就归因于内部原因，否则归因于外部原因。
基本归因错误：（2004年吴小波研究生期末考试）人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素，而总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。
自我服务偏见个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的倾向。
判断他人时常走的捷径：（1）选择性知觉：总是根据自己的兴趣、前景、经验和态度从零碎信息中主动选择判断的依据。选择性知觉能使我们“快速地阅读他人”，但这同时也在冒信息失误的风险。（2）假设相似性：“像我”效应，对他人的知觉更多地受到观察者自身特点而不是观察的客体特点的影响。假定他人与我们一样可能会是对的，但大多数情况下是错的。（3）刻板印象：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础。刻板印象有时是对的，但很多刻板印象会歪曲判断。（4）晕轮效应：对个人的特征如智力，社会活动力，外貌来构建总体印象。
对管理者的意义： 管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
学习：是由于经验而发生的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。
学习的分类
操作性条件反射：认为行为是其结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。在具体行为过后创造令人满意的结果，回增加这种行为的频率。
社会学习理论：人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。这种被认为可以观察和直接体验学习的理论被称为社会学习理论，他是操作性条件反的扩展，社会学习理论的核心是榜样的学习，有四个过程决定了榜样对个体的影响1注意过程。（只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会想榜样学习）2保持过程。（榜样的影响取决于个体对榜样活动的记忆程度）3动力复制过程。（个体通过观察榜样而看到一种新行为之后，观察必须要转化为行动）4强化过程。（如果提供了积极的诱因和奖励将会激发个体对从事榜样行为）
行为塑造：管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体，即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。这个过程就称为行为塑造。
行为塑造四种方法 1.积极强化：当一种反应伴随着愉快的事件时成为积极强化。
2.消极强化：因为终止和逃避不愉快的事件而获得奖励称消极强化。
3.惩罚： 对令人不满的事情进行惩罚。
4.忽视： 消除任何维持行为的强化物的办法称为忽视。
对管理者的意义：通过奖励的分配和榜样的设置管理学习。
第十五章 理解群体与团队
群体：两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以分为正式群体（由组织创立的工作群体，他有明确的工作任务和工作分工）和非正式群体（社会性的集合体，没有结构，也不通过组织建立）。
个人加入群体原因：（2003年研究生入学考试填空）人们加入群体是出于对安全（假如群体减轻不安全感，我们会感到更加强大，自信，多了一份对外来威胁的抵抗力），地位（被他人所看中的群体接纳，将使其成员有被承认，受重视和地位高的感受），自尊（如果被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大的增强自尊），归属（群体可以满足我们的社会需求），权力（群体的吸引力在于他象征着权利，个人力量难以达到，往往通过集体行动可以实现），实现目标（需要通过人员，知识，能力的组合来完成单个人难以达到是目标）。
群体的发展阶段:
（1） 形成阶段：对有关该群体的目标，结构及领导关系等问题都处于不确定状态。群体的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受，当成员感觉到自己是群体中的一部分的时候，这一阶段就结束了。（2） 震荡阶段：激烈冲突的阶段。成员们接受了群体的存在，但抵制群体对他们施加的控制。另外，在谁控制该群体上也存在冲突。该阶段之后，产生了比较明确的领导等级。（3） 规范阶段：亲密的群体内关系开始形成，群体开始出现内聚力，成员有了一种强烈的群体身份感和认同感。当成员结构已固定化，并对正确的成员形成共识时，该阶段结束。（4）执行阶段：群体的结构完全功能化，并得到认可。群体内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作等一系列问题上。（５）解体阶段：群体面临着他的终结之日的到来，高水平的债效不再是群体的首要关注的问题。关心的是如何做好善后工作。
基本的群体概念：（群体是一个动态性的实体）
1角色：指对占据某一社会组织中特定位置的个人的所期望的一套行为模式。
2规范和遵从： 规范：（2003年研究生入学考试填空）规范是群体成员所共同接受的标准。对于大多数组织，规范主要强调努力与绩效、服饰、忠诚度。遵从：群体规范迫使我们遵从于它。我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致。
3地位系统：指在一个群体中所处威望等级，位置或是阶层。组织中应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性。
4 群体规模：在完成任务方面，小群体比大群体更快；在解决问题方面大群体总是比小群体做得好；随着群体成员数目的增加，成员个人的贡献随之下降。
5群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度。成员之间的相互吸引力越强，群体目标与成员个人目标越一致，则我们说这个群体的内聚力程度越高。
群体行为模型变量：
1. 一个群体受其所属的组织的影响。
2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源。
3. 群体结构影响着成员行为。
4. 群体内部的动作过程可以促进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)。
5. 群体动作过程对群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)。
工作团队：是一种为了实现某一目标而自由相互协作的个体组成的正式群体，因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。
采用团队形式的原因：
- 创造团队精神（集体精神）：团队的成员希望也要求相互啊之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。
- 是管理层有时间进行战略性的思考：采取团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。
- 提高决策速度：把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题更近。
- 促进员工队伍多样化：三个臭皮匠顶个诸葛亮，由不同背景，不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大
- 提高绩效：上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体的工作绩效。
高效的工作团队具有以下的特征：
（1）清晰的目标：团队对所有要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标有重大的意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中，在有效的团队中，成员愿意为团员目标做出承诺；（2）成员具备相关的技能：高效的团队具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的各项品质，从而出色地完成任务；（3）成员之间相互信任：每个成员对他人的品行和能力都确信不疑。管理者构建信任的方法（2005年研究生入学考试简答题）：开放沟通，支持下属团队的想法，尊重下属，公正无偏，处理事物要有一贯性易于预测，想员工展示自己的能力。（4）一致的承诺：高效团队中的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事；（5）良好的沟通：群体中非常畅通的交流渠道，包括语言的和非语言的信息，此外管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，他有助于管理者引导团队的行动，消除误解；（6）有效的谈判技能：对于高效团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这需要成员具备充分的谈判技能；（7）恰当的领导：有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓动团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的能力；（8）内部支持和外部支持：从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构；从外部条件来看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。
团队与全面质量管理
全面质量管理（TQM）的一个主要特征：采用团队形式，其原因在于：TQM的精髓在于工作程序的改进，改进工作程序的关键则是员工的参与，即要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
质量圈：是TQM中另一种团队应用，这是一种由8位~10位员工及主管组成的工作群体。他们定期碰头，讨论他们碰到的质量问题，调查问题出现的原因，推荐问题解决的办法，采取纠正措施。他们承担着解决质量问题的职责，提出并评估他们自己的建议。
第十六章：激励员工
动机（2003年研究生入学考试名词解释）（2002年研究生入学考试简答题）（2001年研究生入学考试名词解释）（2003年本科生期末考试）：是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。在动机的定义中有三个关键要素：努力（一种强度指标），组织目标和需要（一种内部状态，他使某种结果具有吸引力）。在动机的定义中还包括了个体的需要必须和组织目标相一致的含义，如果不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为。动机过程：始于一个未被满足的需要它产生了心理紧张从而驱动上人去寻找特定的目标如果最终目标实现则需要得以满足，紧张得以解除。
动机的特点：（浙江邢以群）
动机是一种内在的力量，具有内隐性。我们无法了解别人的动机，只能通过观察其行为来判断一个人的动机。（2）动机是高度人性化的，同样的行为，不同的人具有不同的动机。因为不同的需求可以通过同样的行为来得到满足。（3）动机是受目标控制的。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足个人的某种需求，或完成这件事能带来某种需求的满足。
动机的功能：动机能够唤起人的行为，能维持人的行为趋向一定的目标。能巩固回修正行为。
早期激励理论：需要层次理论；XY理论；激励—保健理论。至今仍使用原因：1是当今理论的成长基础，2实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为。
需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）（2001年研究生入学考试简答题）（2003年研究生入学考试）（2003年研究生入学考试简答题）（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。
说明：生理需要，安全需要称为较低级的需要；社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要；高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足。
马斯洛理论的基本观点：（浙江邢以群）（1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升；（2）需要的存在是促使人生产某种行为的基础；（3）当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用，这时下一层次尚未满足的需求就会成为人们行动的动机。
X理论和Y理论 （麦格雷戈）
X理论：以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。X理论假设较低层次需要支配着个人的行为：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就逃避工作；（2）员工不喜欢工作，因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；（3）员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状；（4）大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。Y理论：则基本上积极的观点，认为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。Y理论假设较高层次需要支配着个人的行为：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；（2）如果员工对某项工作做出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务；（3）一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
麦格雷戈的人性观点对于激励问题的意义？
这一问题在马斯洛需求层次柜架基础之上进行解释效果最佳；X理论假设较低层次的需要支配人的行为；Y理论假设较高层次的需要支配人的行为。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因为他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大调动员工的工作积极性。
激励—保健理论（双因素论）（赫茨伯格）（2003年研究生入学考试简答题）（2001年研究生入学考试名词解释）
激励-保健理论认为，个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。激励因素是使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。把他的观点归纳为3点（1）“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。（2）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
当代激励理论：1三种需要理论 2 目标设定理论 3 强化理论 4 公平理论 5 期望理论
三种需要理论：（成就激励理论）（浙江邢以群）
个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作。高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。（3）归属需要：建立良好人际关系的愿望。渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。
归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发他的成就需要。
目标设定理论：
对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。这种主张称为目标设定理论。提供恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。
标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
强化理论： （浙江邢以群）
强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。强化理论者认为行为是其结果的函数。强化理论强调奖励管理模式，认为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为。强化理论的致命弱点在于：它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的结果。
强化理论与目标设定理论的区别：强化理论：认为行为是由环境因素导致的。目标设定理论：认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
公平理论：（西当斯）（2004年研究生入学考试简答题）（2003年研究生入学考试简答题）（2000年研究生入学考试简答题）
员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将自己的收入付出比率与他人的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。
