(4)服务组织中的目标管理。所谓服务是一方能够向另一方提供的基本上无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。服务具有无形性、易逝性、异质性和同步性。所以在服务组织中的目标管理的难点在于对目标的制定上。对于一般的生产型企业，目标管理可以是一系列的技术指标或经营数量；而在服务组织中，目标的制定不仅要考虑到上述因素外，需要加以重视的另外一个因素是服务对象的满意程度。服务的产品从某种意义上来讲就是服务对象得到的利益和满意，所以在服务组织中要成功实施目标管理，在制定目标时还需要考虑消费者的感知情况。

所以在服务组织中，其目标管理所制定的目标必须包括三个方面的内容：第一，服务的技术指标，比如在电信运营企业中，技术指标包括接通率、接通时延、信噪比等。第二，营业指标，这主要是财务方面的一些指标，包括主营业务收入、净利润、现金流量、资产负债率等。第三，顾客服务指标，这主要是从顾客方面来制定的指标，包括顾客满意度、投诉电话数量、顾客问题解决的情况反馈等。所以在服务组织中，做好目标管理很大一部分工作需要放在对顾客的考虑上。





第Ⅲ篇　组　织


第九章　组织设计


【学习精要】


一、学习重点

1.组织设计概述

2.组织设计的影响因素及原则

3.部门化的形式

4.集权

5.分权及其实现的途经

二、知识脉络图



三、理论精要

知识点一　组织设计概述

1.组织设计的实质

对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。

2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态。

(1)扁平结构：指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：层次少，信息传递速度快，能够尽早发现信息反映的问题并尽早解决，信息失真的可能性小。

缺点：主管不能对每位下属有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及时利用。

(2)锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

优缺点正好与“扁平结构”相反。

3.影响管理幅度的因素

管理者和被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。

4.组织设计的任务

职务设计与分析、部门划分、结构的形成。

知识点二　组织设计的原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则

组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”。组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。

2.权责对等的原则。

3.命令统一的原则

命令统一就是要求每位下属应当有且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。但是这种原则在实际管理中也经常会受到破坏。

4.柔性、经济原则

组织的柔性原则是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动，对组织的影响是非常小的。组织结构坚持柔性原则是为了减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济原则是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以实现管理的高效率。

知识点三　组织设计的影响因素

1.经营环境对企业组织设计的影响

环境可分为两个层次：任务环境和一般环境。不确定性是企业外部经营环境的主要特点，它取决于环境的复杂性和变动性。

环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面：(1)对职务和部门设计的影响；(2)对各部门关系的影响；(3)对组织结构总体特征的影响。

2.经营战略对企业组织设计的影响

保守型战略的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现为：(1)实行以严格分工为特征的组织结构；(2)高度的集权控制；(3)规范化的规章和程序；(4)以成本和效率为中心的严格的计划体制；(5)生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位；(6)信息沟通以纵向为主。

选择风险型战略的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。组织结构会呈现如下特点：(1)规范化程度较低的组织结构；(2)分权的控制；(3)计划粗略而灵活；(4)信息的沟通以横向为主；(5)高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配。

分析型战略介于前两者之间。它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。

3.技术及其变化对企业组织设计的影响

(1)生产技术对企业组织的影响

经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。

(2)信息技术对企业组织的影响

使组织结构呈现扁平化趋势，对集权化和分权化可能带来双重影响，加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调，要求给下属以较大的工作自主权，提高专业人员比率。

4.企业发展阶段对企业组织设计的影响

美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。

(1)创业阶段——组织结构不正规，对协调只有最低限度的要求。

(2)职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上。

(3)分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。

(4)参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令。

(5)再集权阶段——分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司主管再度集中决策权力。

5.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：分权化、规范化、复杂性、专职管理人员的数量。

知识点四　部门化

1. 职能部门化(是一种传统的、普遍的组织形式)

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点：

(1)职能是划分活动类型从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准；

(2)有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；

(3)由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训和相互交流；

局限性：

(1)不利于指导产品结构的调整；

(2)由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养；

(3)由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

2.产品部门化

优势：

(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；

(2)有利于企业及时调整生产方向；

(3)有利于促进企业的内部竞争；

(4)有利于高层管理人才的培养；

局限性：

(1)要有多个人去管理各个产品部；

(2)影响企业的统一指挥；

(3)各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加；

3.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优势：

(1)组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；

(2)地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；

(3)通过人员的当地化，可以充分利用当地的资源，减少人员外派的成本。

局限性：

(1)企业所需的能够派赴各个区域的主管比较少，且轻难控制；

(2)各区域可能会因存在职能机构设置重叠、机构冗余而导致管理成本过高。

4.矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性。它是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

优势：

(1)可在短期内完成重要的任务；

(2)由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流；

(3)成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通；

局限性：

(1)职员可能会产生临时观念，影响工作责任心；

(2)要接受双重领导的命令，在工作中有时会感到无所适从；

矩阵式组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

知识点五　集权与分权

1.权力的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：专长权、个人影响力和制度权。

专长权指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力；

个人影响力指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人尊重与服从的能力；

制度权是指与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力。

2.集权与分权的相对性

集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

3.组织中的集权倾向

(1)集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。①组织的历史；②领导的个性；③政策的统一与行政的效率。

(2)过分集权的弊端。①降低决策的质量；②降低组织的适应能力；③降低组织成员的工作热情。

4.分权的标志

(1)决策的频度：频度越大，分权越高；(2)决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高；(3)决策的重要性(从决策的影响程度和决策涉及的费用两方面衡量)；(4)对决策的控制程度：控制程度越低，则分权越高。

5.分权的影响因素

(1)组织中有利于分权的因素：①组织的规模；②活动的分散性；③培训管理人员的需要。

(2)不利于分权的因素：①政策的统一性；②缺乏受过良好训练的管理人员。

6.分权的途径。权力分散的两个途径：组织设计中的权力分配——制度分权；主管人员在工作中的授权。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织的规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的区别：

(1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力、下属的特长而具有一定的随机性；

(2)制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属；

(3)制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术；

(4)制度分权相对比较稳定。





【习题解析】


1.管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 283，285

【考查要点】 组织设计概述

【参考答案】 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构必须确定合理的管理幅度。

由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此要确定合理的管理层次和管理幅度，后者便成了矛盾的主要方面。影响管理幅度的因素有：(1)管理者和被管理者的工作能力；(2)工作内容和性质，包括主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少；(3)工作条件，包括助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性、工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态及其影响因素。

2.组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 284

【考查要点】 组织设计概述/组织结构的基本形态

【参考答案】 参见知识点一第2小点。

3.组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 288，289，292

【考查要点】 组织设计概述/组织设计的任务；组织设计的影响因素；组织设计的原则

【参考答案】 参见知识点一第4小点及知识点二、三。

【翔高点评】 这道题目的答案非常复杂，如果一味死记硬背是很难全部记下来的。那这就要求我们在学习过程中注意理解记忆。以组织设计的原则为例，我们在学习过程中只要记住4个原则就行了，具体的原则展开，我们需要理解，比如，什么是柔性？为什么要柔性？什么是经济？为什么要经济？这样在答题的过程中就能轻车熟路、事倍功半而不必花大量时间去死记硬背。

4.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 304

【考查要点】 部门化

【参考答案】 部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相关关系亦不同。横向分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果就是组织的部门化。

各部门化形式的优势和局限性参见知识点四。

【归纳总结】 组织部门化的基本形式，还有顾客部门化、流程部门化和动态网络结构。

(1)顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

(2)流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

(3)动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

5.何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。

【重要级别】 1级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 309

【考查要点】 部门化/矩阵组织

【参考答案】 参见知识点四第4小点。

6.有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 311

【考查要点】 集权与分权

【参考答案】 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权与分权是一个相对的概念，绝对的集权与绝对的分权都是不存在的，不同的企业将因其历史背景、组织规模、领导个性、主管能力等诸多因素，酌情实行不同程度的集权和分权。

一般情况下，组织在保证政策执行的统一性和决策执行的速度时，需要适当集权；如果中低层缺乏训练有素的管理者，也需要适当将决策权集中到更高层。如果组织要提高对环境的适应能力，则需要将决策权下放；如果组织要调动中低层成员的工作热情，也需要适当将决策权下放。另外，组织规模越小，越适合集权；反之，组织规模越大，越适合将决策权分散。

例如，当企业的员工在10人的时候，需要1个人控制管理和指挥，站在最前线；但是当企业的员工达到100人的时候，就需要适当分权，由管理人员直接管理，最高层站在后台进行指挥。

7.谈谈组织分权的两个主要途径(制度分权和授权)的内涵及其区别。

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 314

【考查要点】 集权与分权/分权的途径

【参考答案】 参见知识点五第6小点。

【相关链接】

授权的原则有：

(1)重要性原则：所授权限是一些重要的权力或者职权，是下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。

(2)适度原则：授权必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。

(3)权责统一原则：组织在授权的同时，必须向被托付的人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须统一。

(4)级差授权原则：组织授权只能在工作关系紧密的层级上进行。越级授权可能造成中间层次在工作上的混乱和被动，破坏管理秩序，导致管理机构失衡。





【考研真题】


一、选择题

1.(　　)不是组织设计基本原则。(华中科技大学2005年考研)

A.责权对应原则B.统一指挥原则

C.集权与分权原则D.职能分散原则

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 289，290

【考查要点】 组织设计的原则

【参考答案】 D

2.按地区划分部门的优点有(　　)。(北京化工大学2005年考研)

A.有利于改善地区的协调 B.有利于改善地区之间的协调

C.有利于培养全面管理人才 D.有利于取得地区经营的经济效益

E.有利于加强主管部门的控制

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 308

【考查要点】 部门化

【参考答案】 BCD

3.下列因素中属于缩小管理幅度的有(　　)。(北京化工大学2004年考研)

A.适当的授权B.主管人员能力较强

C.面对问题比较复杂D.所属人员接触的是新方法、新技术

E.事前有良好的计划

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 285，286

【考查要点】 组织设计概述/影响管理幅度的因素

【参考答案】 CD

4.国际上的实践证明，项目管理是一种先进、高效的管理模式。目前项目管理正在被国内企业界所引进，许多人认为这一管理模式应该是全新的理念和全新的组织结构形式的结合。但实际上并非如此，其组织结构形式就是我们所熟悉的(　　)。(北京理工大学2006年考研)

A.矩阵制B.职能型C.事业部制D.网络型

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 309

【考查要点】 部门化

【参考答案】 A

5.分权程度越大，则(　　)。(华中科技大学2005年考研)

A.组织中低层次管理的决策数量就越多

B.组织中低层次管理的决策就越重要

C.管理人员必须与其他人一起做的决策就越少

D.A+B+C

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 314

【考查要点】 集权与分权/分权

【参考答案】 D

6.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家、公寓租户426家、商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。则其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取(　　)形式。(北京交通大学2009年考研)

A.职能部门化和顾客部门化 B.顾客部门化和职能部门化

C.均为职能部门化 D.均为顾客部门化

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 305

【考查要点】 部门化

【参考答案】 C

二、简答题

7.简述什么是虚拟组织？(交通大学2006年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级

【考查要点】 部门化/部门化形式

【参考答案】 虚拟组织是一种区别于传统组织的、以信息技术为支撑的人机一体化组织，它以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队目标。虚拟组织的特征主要有以下几个方面：

(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

(2)虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础，但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。

(4)虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育的过程。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

【翔高点评】 本题中，作者给出的虚拟组织的概念只是其本人的观点。读者在其他辅导书中可能还会看到其他定义，大家理解掌握虚拟组织的核心和本质就行。另外，尽管本题中只是提问了什么是虚拟组织，但大家在答题的过程中也需要回答虚拟组织的特征作为对本题的补充，以体现答题的严谨性。

8.组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件？(南开大学2006年考研题)