【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 284

【考查要点】 组织设计概述

【参考答案】 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构是指组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，便于高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的措施；层次少也会减少信息传递过程中的失真；大的管理幅度有利于发挥下属的主动性和首创精神，但会产生一定的局限，主管无法对下属进行有效的监督和指导；反馈的信息较多，影响主管的决策判断。

企业要推动组织扁平化需要的条件有：

(1)充分结合和应用集权和分权。组织扁平化的管理实际就是权力中心的下移。在扁平化的组织中应用分权，授予基层组织成员更多权力，能够有效调动他们的积极性和主动性，充分发挥基层组织的灵活性。组织能否有效地实现扁平化，关键是如何把权力分下去。管理者需要在集权和分权中间找到一个最佳的平衡点。

(2)构建学习型组织，提高人员的素质。在扁平化组织中，人员被赋予更多的权力，这就在人力资源的角度对人员提出了更高的要求。人员的素质将在很大的程度上影响决策的效果，影响计划的实施、目标的实现。因此，必须积极构建学习型组织，提高组织成员的素质以及团队的能力，从而使知识型员工成为企业的主要载体。

(3)实行团队化管理。团队化管理是组织扁平化的基础。扁平化管理对单个权力中心的要求较高，包括信息整合、处理、决策、团队管理等。团队化管理运作是提升单个权力中心能力的有效保证。通过这种团队式的管理，可不断提升权力中心的战斗力、提高组织效益。

(4)计算机网络化的支撑。组织扁平化的实现离不开网络化、信息化的支撑，减少的中间层级，就需要计算机网络化来弥补；而且，网络化和信息化还能提高信息的传播速度，对信息的处理分析也有利于决策的有效性。

【翔高点评】 本题说扁平化成为一种趋势，着重要求回答扁平化的条件。但是，我们读者需要理解的是，为什么扁平化会成为一种趋势？不是题目说是趋势就是趋势。我们需要理解扁平化之所以成为趋势是因为它的优势。这就引出了，为什么在本题的回答过程中需要回答扁平化的概念和优缺点，这也是读者在回答题目中需要学习的答题技巧。

9.什么是组织设计？简析高新技术对组织设计的影响。(北京科技大学2004年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 296

【考查要点】 组织设计的影响因素

【参考答案】 组织设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计的内容主要包括：岗位设计、部门设计、管理层次和管理幅度设计、决策系统的设计、协调与沟通系统的设计、控制系统的设计、组织行为规范的设计等。

高新技术主要指运用微电子信息处理的一类技术。由于高新技术可靠性高、能力强、成本低，所以具有广阔的应用前景。

高新技术可以分为两类：一类是具有信息处理能力的技术，如文字处理机等；另一类主要是应用微处理技术控制外部机器设备，而由外部机器设备生产产品。计算与控制部分较小，主要的部件是机器和设备。这类新技术广泛应用于工业生产，对组织设计产生下列影响：

(1)首先，新技术对工作设计具有深远的影响。高新技术在工业中的应用循着两个方向发展：一方面在制造高、精、尖产品过程中引进新技术可以提高产品质量，并可制造出许多熟练工人不能制造的产品。另一方面是把需要人们付出极大体力和在危险环境中生产的劳动方式由机械替代，这样就解放了工人的劳动力，使他们更有效地工作。

采用新技术对提高组织管理绩效起到了积极的作用，但新技术的发展和应用并不一定会进一步导致工作简单化，新技术也可以起到工作丰富化的作用。从工作设计角度看，一项成功的新技术要想取得积极效果的话，就要考虑到操作人员的能力水平。要想使用新技术就要让操作人员掌握足够的知识，使操作人员对新技术工作原则有一个清晰的概念。

(2)其次，高新技术的发展，尤其是信息技术的发展使组织结构呈现扁平化趋势。在伦敦的一家运用了信息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织中，技术的发展使其结构由13层减少至4层。Hercules，一家医药公司，将电子信息和群件技术相联系，使存在于首席执行官与工厂的工头之间的层次由12个减少至7个。新的信息技术能够使Aetna Life Casualty公司的销售量较小的工作小组去替代过去的管理层。

(3)再次，高新技术的发展对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和作出更多的决策，同时管理者也能够向下属分散信息并且增加参与性与自主性。

(4)另外，高新技术的发展可以加强或改善企业内部各部门以及部门内工作人员间的协调。如在Chase Manhattan银行，新技术能够使管理者之间彼此沟通并且认识到组织的活动与结果，有助于消除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整体意识，特别是当人们在不同地点工作时。

(5)最后，高新技术的运用给下属较大的工作自主权。在信息技术很发达的情况下，很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述。

10.如何理解授权？阐述有效授权必须坚持的原则，分析授权失当可能造成的危害。(北京科技大学2006年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 316

【考查要点】 集权与分权/分权的途径

【参考答案】 授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。下属在得到上级的授权后，同时也就承担着相应职权的责任，需要对上级负责。上级对下属仍然有指挥和监督的权力。

有效授权的关键要素是：(1)信息共享。信息共享能够提高员工的积极性和主动性。(2)充分放权。既然选择授权就要充分信任下属，给予绝对的权力，而不是空架子，这样才能使下属在行使权力时没有顾忌、很好地完成任务。(3)绩效奖励。能够提高员工积极性最好的工具还是奖励，尽管授权了，但是仍然不能忽视绩效奖励。(4)提高授权对象的技能和知识。能力和知识是很好的行使权力的保证，也是完成相应任务的保证。

有效授权的原则有：(1)重要性原则。就是说上级授予的权力一定是重要的权力，不要给下属一种无所谓、不重视的感觉，要让下属充分认识到问题的重要性。(2)适度原则。授权必须是适度的，应该是以效率和效益为导向的，过度的授权也会产生更大的矛盾和问题。(3)权责统一原则。下属在得到上级的授权后，同时也产生了对上级、对权力的责任和任务。(4)级差授权原则。这项原则主要是考虑管理的层级性，如果越级授权会造成中间管理层的工作混乱，而且会影响他们的工作积极性。

授权不当的危害：(1)影响下级的工作积极性，破坏上下级之间的信任关系；(2)过度授权会影响组织中的公平性，破坏组织的平衡，更严重的会产生尾大不掉的问题；(3)权责不统一就达不到授权的目的，下属在使用权力时就会有较多的随意性；(4)越级授权会影响中间管理层的情绪，较多的越级授权会使中间管理层消极工作，对上级产生更多的依赖性。

【翔高点评】 大家分析题目，会发现有效授权的原则和授权失当的危害其实是有内在联系的。有效授权是坚持了一定的原则，那么授权失当肯定是违背了这些原则。所以，在第三问中谈授权失当的危害可以理解成要是违背了上述授权的原则会产生哪些危害，那这样我们就可以有条理地从违背原则的四个方面进行阐述，而不是天马行空、乱说一通。





第十章　人员配备


【学习精要】


一、学习重点

1.人员配备的任务、程序和原则

2.管理人员的选聘

3.管理人员的考评

4.管理人员的培训

二、知识脉络图



三、理论精要

知识点一　人员配备

1.人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查。

(1)从组织需要的角度考察。

通过人员配备使组织系统开动运转，为组织发展准备干部力量，维持成员对组织的忠诚。

(2)从组织成员配备的角度考察。

通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价；使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。

2.人员的配备的工作内容和程序

(1)确定人员需要量——主要以设计出的职务数量和类型为依据；

(2)选配人员；

(3)制定和实施人员培训计划。

3.人员配备的原则

(1)因事择人的原则：选人的目的在于使其担任一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

(2)因材器使的原则：不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。

(3)人事动态平衡的原则：人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

知识点二　选聘

1.管理人员需要量的确定

(1)组织现有的规模、机构和岗位；(2)管理人员的流动性；(3)组织发展的需要。

2.管理人员的来源

(1)外部招聘。

优点：

①被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实绩；

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

③能够为组织带来新鲜空气。

缺点：

①不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础；

②组织对应聘者的情况不能深入了解；

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员积极性的打击。

(2)内部提升。

优点：

①有利于鼓舞士气、提高工作热情、调动组织成员的积极性；

②有利于吸引外部人才；

③有利于保证选拔工作的正确性；

④有利于受聘者迅速开展工作。

缺点：

①引起同事的不满；

②可能造成“近亲繁殖”现象；

3.管理人员选聘的标准

(1)管理的欲望；(2)正直诚信的品质；(3)冒险的精神；(4)决策的能力；(5)沟通的能力。

此外，有两点需要说明：

(1)组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。

(2)选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

4.管理人员的选聘程序与方法

(1)公开选聘；(2)粗选；(3)对粗选合格者进行知识与能力的考核；(4)民意测验；(5)选定管理人员。

知识点三　考评

1.管理人员考评的目的和作用

(1)为确定管理人员的工作报酬提供依据；(2)为人事调整提供依据；(3)为管理人员的培训提供依据；(4)有利于促进组织内部的沟通。

2.管理人员考评的内容

(1)关于贡献考评

贡献考评是指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献度。

注意：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来；贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

(2)关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。

3.管理人员考评的工作程序和方法

(1)考评工作对管理人员积极性的影响。

①考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度；

②组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。

(2)考评程序。

确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辨识误差；传达考评结果；根据考评结论，建立企业的人才档案。

知识点四　培训

1.培训与管理队伍的稳定(相互促进)

(1)培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；

(2)管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资。

2.管理人员培训的目标

旨在提高管理队伍素质、促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：(1)传递信息；(2)改变态度；(3)更新知识；(4)发展能力。

3.管理人员的培训方法

(1)工作轮换；(2)设置助理职务；(3)临时职务。

知识点五　彼得原理

1.彼得原理的内容

英国学者彼得在《彼得原理》一书中指出，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力达不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。

2.彼得现象产生的原因

我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低的层次上表现优异、能力突出的管理者并不一定能够胜任较高层次的管理工作。

3.如何防止彼得现象产生

理论上，组织可以及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，表现平平的管理人员被降职的可能性极小，对政绩较差的干部，组织往往是比较宽容的。为了对他们本人负责，组织往往会提供一个改善的机会。当他们的能力再度被证明不符合职务要求时，组织才会下定决心撤换。此时，组织需要付出极高的代价。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。





【习题解析】


1.工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？

【重要级别】 1级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 321，323

【考查要点】 人员配备/人员配备的工作内容和程序

【参考答案】 工作分析的作用是：

(1)为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息；

(2)为企业的员工招聘提供了明确的标准；

(3)为企业的员工培训和开发提供了明确的依据；

(4)为企业的绩效考核工作提供了科学的依据；

(5)为企业制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。

工作分析的内容有：

(1)确定人员需要量——主要以设计出的职务数量和类型为依据；

(2)选配人员；

(3)制度和实施人员培训计划。

企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量：(1)组织现有的规模、机构和岗位；(2)管理人员的流动性；(3)组织发展的需要。

2.怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 339，324

【考查要点】 考评；选聘

【参考答案】 管理人员考评的工作程序如下：(1)确定考评内容；(2)选择考评者；(3)分析考评结果，辨识误差；(4)传达考评结；(5)根据考评结论，建立企业的人才档案。

外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

从组织外部招聘合适的管理人员，我们需要确定好选择的标准。首先我们需要明确两点：组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能；选择干部主要依据能力。具体而言，可以考虑这些方面：管理的欲望，正直、诚信的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通的技能。

从组织外部招聘管理者，还需要处理好内部员工积极性问题。外部招聘最大的问题是对内部员工的积极性的重大打击。不处理这个问题，外部管理者也是无法开展工作的。

3.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？

【重要级别】 1级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 341

【考查要点】 培训

【参考答案】 培训与管理队伍的稳定是相互促进的。一方面，培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；另一方面，管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需要担心为他人做嫁衣。通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。由于培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感。

4.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？

【重要级别】 1级　　　　【难度】 1级　　　　【页码】 333，335

【考查要点】 考评/考评的内容

【参考答案】 一般而言，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训进行的考评则偏向技能和潜力的分析。因此，在具体的人事考评中，往往不是与一种目的相关，而是为一系列目的服务的。因此，不论单一考评贡献还是考评能力都不能实现考评的目的。只有综合考虑才能达成考评的目的，实现考评的作用。

管理人员考评的目的和作用有：(1)为确定管理人员的工作报酬提供依据；(2)为人事调整提供依据；(3)为管理人员的培训提供依据；(4)有利于促进组织内部的沟通。

5.为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级　　　　【页码】 344

【考查要点】 彼得原理

【参考答案】 参见知识点五。





【考研真题】


一、选择题

1.人员配备是(　　)工作的逻辑延续。(南京林业大学2007年考研)

A.控制 B.领导C.组织设计 D.计划

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级 　　　　【页码】 319

【考查要点】 人员配备

【参考答案】 C

2.在编制和实施人力资源计划的过程中必须坚持的人员配备原则是(　　)。(北京化工大学2004年考研)

A.因事择人原则B.因材器用原则

C.用人所长原则D.人事动态平衡原则

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级 　　　　【页码】 322

【考查要点】 人员配备/人员配备的原则

【参考答案】 ABCD

3.在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力达不到的层次，称为(　　)。(北京工商大学2010年考研)

A.彼得原理 B.霍桑试验C.晕轮效应 D.鲶鱼效应

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级 　　　　【页码】 344

【考查要点】 彼得原理

【参考答案】 A

4.合理安排、使用和调配人员的基本依据是(　　)。(北京化工大学2010年考研)

A.人事选拔 B.人事监督C.人员培训 D.人员考评

【重要级别】 2级　　　　【难度】 1级 　　　　【页码】 333，334

【考查要点】 考评

【参考答案】 D

5.只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，(　　)并不属于内部提升制度的弊端。(南京林业大学2007年考研)

A.可能造成“近亲繁殖”B.组织对晋升者的情况不能深入了解

C.会造成同事之间的紧张关系D.会引起同事的不满

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 325

【考查要点】 选聘

【参考答案】 B

6.一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展、贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立企划部。从公司的历史和发展要求看，企划部部长的选聘最好采取(　　)的方法。(浙江工商大学2005年考研)

A.内部选拔

B.外部选拔

C.由现任总经理兼任

D.从内部物色有潜力的人，选送出去参加培训，回来再任用

【重要级别】 2级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 326

【考查要点】 选聘

【参考答案】 D

二、名词解释

7.彼得原理(南京航空航天大学2004年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 344

【考查要点】 彼得原理

【参考答案】 参见知识点五第1、2小点。

【翔高点评】 本题直接考的是彼得原理，如果看书不是很细致的同学就不容易作答。所以，读者在学习管理学的过程中，对相关的理论不但要知其然，也要知其所以然。

8.人员筛选(东北财经大学2006年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 330

【考查要点】 选聘

【参考答案】 人员筛选指企业在进行外部招聘活动时，对所获得的申请人进行分析、评价，然后筛选出效用最高的申请人的一种过程。人员筛选是招聘有效性的保证，也是组织对员工进行预先控制的重要手段。完整的筛选过程包括衡量、制定雇佣决策和雇佣效果评价三方面内容。人员筛选的方法一般有申请表格、面试、笔试、兴趣测试、身体检查、推荐和背景调查等。其中，面试方法最为常用。

三、简答题

9.简述员工培训的目标。(北京科技大学2007年考研)

【重要级别】 3级　　　　【难度】 2级 　　　　【页码】 341

【考查要点】 培训

【参考答案】 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力，其主要目标如下：

(1)补充知识。随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识与技能在不断老化。为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工不断进行培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。

(2)发展能力。员工培训的一个主要目的就是根据工作的要求，努力提高员工在决策、用人、激励、沟通等各方面的综合能力。

(3)转变观念。每个组织都有自己的文化、价值观念和基本行为准则。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织目标同步。

(4)交流信息。组织培训员工的基本要求是通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、绩效水平等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。