【考研真题】


一、简答题

1.什么是组织创新，它通常包括哪些内容？请举例加以说明。(东南大学2000年考研)

【重要级别】 2　　　　【难度】 2　　　　【页码】 550，583~597

【考查要点】 知识经济；企业制度；企业层级结构；企业文化创新

【参考答案】 企业是人的集合。企业是通过制度结构化、层级结构化以及文化结构化来使成员的行为具有一定程度的可预测性，从而实现对这些成员在企业活动过程的不同时空的努力进行引导与整合的。企业的组织创新，就是对企业制度、层级结构和企业文化等方面的创新。

(1)企业制度创新。制度创新从社会经济角度来分析企业系统中成员间正式关系的调整和变革。制度是组织运行方式的原则规定。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面的内容。产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权力、利益和责任。不同的时期，企业各种生产要素的相对重要性是不一样的。在主流经济学的分析中，生产资料是企业生产的首要因素，因此，产权制度主要指企业生产资料的所有制。

在工业社会蜕变而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识的逻辑”。权力派生于知识(特别是协调知识)的供应，利益(经营成果的分配)由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。

建立科学、规范、有效的法人治理结构，对于振兴我国的国有企业具有特别重要的现实意义。以中国华电集团公司为例，它是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的全国五大发电企业集团之一，是经国务院同意进行国家授权经营的机构和国家控股公司的试点。集团公司系统内国有企业的比例较高，这些企业职工人数多、历史包袱重、技术装备水平低，亏损面较大。显然，实现企业制度创新，搞活搞好国有企业，对于把中国华电建设成为具有可持续发展能力和国际竞争力的现代大型企业集团，有着决定性的意义。而完善法人治理结构，是实现国有企业制度创新的关键。

(2)企业层级结构创新。在利用制度结构规范参与者类群间权力与利益关系的同时，工业经济中的企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：①直线指挥、分层授权；②分工细致、权责明确；③标准统一、关系正式。

层级结构的特征曾经促进了工业企业的成功：直线指挥、分层授权保证了企业行动的迅速；分工细致、权责明确促进了效率的提高；而标准统一、正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。层级结构发挥作用并取得成功所需的环境条件和假设正在发生变化。消费需求趋向多样化和个性化；经营环境日趋复杂多变，且难以预测。多样化的个性需求使企业正在失去标准化生产和一致性政策的基础；市场变化的频繁要求企业活动的内容与方式及时调整。

新形势下的企业组织必须是有利于企业成员的学习和知识创新的组织。未来的组织应该是“网络化的层级组织”，层级支持组织活动的有序性，而网络则促进组织的适应性。网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：①集权和分权的统一。说它是集权的，是因为管理中枢在战略方向选择以及不同工作单元自主性劳动的范围与边界等问题上有着无法替代的作用；说它是分权的，是因为工作单元内的一线人员有权在企业战略参数的范围内自主地处理可能出现的紧急情况。②稳定与变化的统一。网络化的层级结构在组织整体保持相对稳定的同时，使各个工作单元能迅速调整：层级结构，从而组织框架以及决定这个框架的经营领域是相对稳定的，而框架中的各个工作单元的工作内容和方式则经常进行适应性调整。③一元性与多元性的统一。层级组织既保存了统一指挥的管理中枢，又允许相互依存的各工作单元相当自主地运行；既通过统一的基本政策规范着整体企业的战略经营，同时又允许各工作单元的活动标准与原则有一定的差异；既确定了明确的组织宗旨和使命，倡导着主导的价值观念，又允许甚至鼓励异质价值观念和行为准则的存在。

(3)企业文化创新。在工业社会中，企业文化是在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥作用，即用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。

企业文化是“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”。其功能主要表现在行为导向、行为激励以及行为协调三个方面。

企业文化在工业社会中表现出如下特征：第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆；第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的；第四，企业文化是一元的。

知识经济将给企业文化带来以下四个方面的调整：第一，将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段。第二，将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。

2.什么是组织学习和学习型组织？简述学习理论专家彼得·圣吉提出的建立学习型组织的五大原则。(西安交通大学2006年考研)

【重要级别】 2　　　　【难度】 2

【考查要点】 知识经济　企业文化创新

【参考答案】 组织学习是相对于个人学习而言的，是将组织作为学习的主体来看待。组织学习是在个人的基础上进行的，是组织内外各层次人员个体学习，包括团队学习互相作用的复杂过程。相较于个人学习，组织学习的目标更为明确，效果要超过个人学习效果的总和。组织学习把个人目标与组织的战略目标相结合，强调学习属于组织行为，目的是促进组织的变革和发展。组织学习需要综合运用各种技术，系统地管理组织知识。组织学习包括自觉地运用知识的获得(技能、观察力、关系的发展创造)、共享(知识的传播)和利用(如何使知识产生效益)三个阶段。这三个阶段互相重叠，在第一阶段，组织成员接触到新想法，增进新知识，开始用不同的方式思考；第二阶段是成员开始消化新想法，并改变自身的行为；第三阶段是成员经过改善自己的工作，创造出可以衡量的成果。

学习型组织是由美国学者彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》一书中提出的，是为适应外在环境的不断变化，通过持续性的学习，在组织中的个人、工作团体、组织整体间形成良好的互动，进而增加个人或组织的知识与经验，改变组织行为，以强化组织变革和创新能力的一种组织。和传统的组织相比，学习型组织更加强调改变、转化与持续进行。

彼得·圣吉提出的建立学习型组织的五大原则如下：

(1)共同愿景。学习型组织一个十分重要的特点就是通过对未来发展的共同认识，凝聚人心，形成承诺，促进组织目标的实现。

(2)团队学习。通过团队学习，增加互动功能，发展协同关系和共同思维，提高个人和组织学习的效率。

(3)改善心智模式。心智模式一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面也是指日常推理过程中一些短暂的理解。而这种短暂的心智模式潜移默化、日积月累后，会逐渐影响根深蒂固的信念。心智模式的含义还包括那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格、人的智商、情商和逆境商的影响，并需要经过漫长时间才能形成。心智模式的修炼无论对个人或是对组织来说，都是最艰难的，必须具备锲而不舍的精神。

(4)自我超越。自我超越作为学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼，是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观实现。具有高度自我超越精神的人，能不断地扩展他们创造生命中真正所向往的能力，以个人的追求为起点，形成学习型组织的精神。

(5)系统思维。学会关注相互关联的行动和无形的整合功能，用于综合前四项修炼。

【翔高点评】 在管理学书本上是没有学习型组织这部分知识点的，因此要求读者加强对管理理论的课外学习，尤其是对一些经典的代表、一些新的时代性的理论的学习和掌握。这在管理学的考研中经常会考到。

3.影响组织结构的因素有哪些？试就组织结构的内外影响因素，论述组织如何有效地回应动态环境的冲击。(华南理工大学2006年考研)

【重要级别】 2　　　　【难度】 2

【考查要点】 企业制度；企业层级结构

【参考答案】 制约组织结构的因素主要有下列几点：

(1)战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施，从而为组织目标的实现提供了有利的必要条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现统一目标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：一方面，不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；另一方面，战略重点的改变会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务与部门之间的关系做出相应的调整。

(2)环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现为三个方面：

①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也有所差别。

②对各部门关系的影响。环境不同，使得组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样在市场经济中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对冷落销售部门和销售人员；但是一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然会成为组织的中心。

③对组织机构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构相对灵活，也称为“有机式管理系统”，各部门的权责关系和工作内容需要经常性调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通而不是纵向等级控制。

(3)技术。组织活动需要利用一定程度的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求，信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式及性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点就是在生产过程中广泛使用了先进技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。

(4)规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不可忽视的因素，适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的大型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模也会越来越大，组织的结构也需要随之经常进行调整。

为有效地回应环境的冲击，一个组织应该从以下方面做出卓越努力：

(1)组织结构扁平化。由于管理层次较少，扁平化的组织结构的信息传递速度快、失真少，这样便于高层领导了解基层情况，也减少了管理费用。扁平化的组织结构使主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较为复杂的问题。主管人员领导较多的下属，工作负担较重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的积极性，而且有利于他们在实践中磨砺自己，提高管理能力，从而为培养干部创造良好的条件。

(2)组织要协调集权与分权。组织要学会适当授权，这可以使上级摆脱繁杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的非程序性决策问题；也可以增强下级的工作责任心和积极性，使下级有机会在工作中得到充分的锻炼。

(3)塑造学习型组织。通过持续性的学习，在组织中的个人、工作团体、组织整体间形成良好的互动，进而增加个人或组织的知识、技能与经验，改变组织行为，提高工作效率。此外，学习型的企业文化对巩固组织内部对于认识的统一、企业目标的实现具有显著的积极作用。

4.目前我国在大力提倡自主创新，那么对企业组织而言，需要营造什么样的组织文化来激发创新？(厦门大学2007年考研)

【重要级别】 3　　　　【难度】 3

【考查要点】 企业文化创新

【参考答案】 组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。富有创新力的组织，其组织文化通常具有某种共性，如鼓励实验、赞赏失败、不论成功还是失败都给予一定奖励等。具体来讲，充满创新精神的组织文化往往有如下特征：

(1)接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会严重限制人的创造性。

(2)容忍不切实际。组织不抑制员工对“如果……就……”主要的问题做出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来的问题是一种创新性的解决方法。

(3)外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低程度。

(4)接受风险。组织鼓励员工大胆参与试验，组织承担试验的后果。

(5)容忍冲突。组织鼓励不同意见的存在，并从中获得更有效的意见。

(6)注重结果甚于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。

(7)强调开放系统。组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反映。

【翔高点评】 本题的考查目的就是编者反复提到的，对“怎么做”的问题进行的考查。那么从“是什么”和“为什么”的角度，我们还可以提问，为什么组织文化会对组织创新有影响？组织文化是怎么样影响组织创新的？这就是举一反三的学习和思考。希望读者在学习任何知识点的时候都能够掌握，能够自己独立对这三个问题进行思考。

5.试分析管理变革的基本方法。(北京师范大学2004年考研)

【重要级别】 3　　　　【难度】 3

【考查要点】 企业文化创新

【参考答案】 组织由于面临着内外两种力量的影响和需要，因此要进行变革。管理者进行变革的选择方法基本上有如下三种：结构、技术、文化。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权程度、职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、使用方法和设备的改变等。组织文化变革是指员工工作态度、期望、认识、行为和团体行为规范等因素的改变。

(1)结构变革。管理者通常对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度以及职务设计等活动负有责任。但这些结构决策不是一旦做出就一成不变的。变化的条件要求结构做出相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者就可能需要对结构进行修改。

管理者可以从以下两种方案对组织的结构进行变革：

①一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将多个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度，而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。

②另一方案是对实际的结构设计做出重大的改变。这包括从职能型向产品分部结构的转变，或者形成一种矩阵结构设计，管理者也可能考虑重新设计职务或工作程序，或者修订职务说明书、丰富职务内容或实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬劳以及补偿制度，可以通过采用业绩奖励或利润分享方案，提高对员工的激励力度。

(2)技术变革。管理者可以对将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究，就是着重于技术变革方面的努力。如科学管理就是基于动作和时间研究来推进变革、提高生产效率的。今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的改进，以及实现自动化与计算机化等。技术变革主要体现在以下三个方面：

①产业内竞争力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。

②自动化是以机械取代人力的一种技术变革。它开始于工业革命时代，现在仍是管理当局可供选择的一个方案。

③近年来最明显的技术变革是来自于管理当局努力扩大计算机的应用范围。现在许多组织都安装有复杂的管理信息系统。

(3)组织文化变革。组织发展(Organization Development)这一词汇，虽然有时也用于泛指各类变革，但更侧重于指借以改变人员以及人际间工作关系的本质和性质、企业行为规范、信念等因素的各种方法和方案。常用的组织文化变革方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。

①敏感性训练(Sensitivity Training)是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成的，并不对群体规定某种议事日程，职业行为学家也仅仅是为参与者创造表达自己思想和感情的机会。会谈自由开放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题，讨论过程中注重的是个人的积极参与及互动。

②调查反馈(Survey Feedback)是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种办法。调查问卷的问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格分发给有关的员工，使所提供的信息成为员工确定问题和解决问题的一个跳板。

③过程咨询(Process Consultation)是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力。咨询者帮助管理者更好地认识周围、组织自身内部或与其他组织之间正在发生的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题，相反，咨询者仅作为教练，帮助管理者诊断需要改进的过程。

④团队建设(Team Building)是使工作团队成员在互动中了解其他员工的想法和意见，学会相互信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。

⑤组际发展(Intergroup Development)试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见，形成共同的认知、思维方式和行为规范等。

6.试述加入WTO后，我国企业管理的变革趋势与应对策略。(中国社会科学院2002年考研)

【重要级别】 3　　　　【难度】 3

【考查要点】 知识经济；企业文化创新

【参考答案】 加入WTO之后，我国企业面临着全球营销、跨国公司经营的冲击以及诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，因此我国企业管理也面临着跨文化管理的变革趋势，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

跨文化管理又称交叉文化管理，是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特的企业文化，从而形成卓越有效的管理过程。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地提升和利用企业的潜力与价值。

(1)树立正确的跨文化管理的观念。

首先，承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。这些困难反映出特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍、产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施，理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。

其次，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。文化给中国企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。

再次，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。其原因在于：

①跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化融合在一起，形成一种新型的企业文化，而这种新型的企业文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目标，否则跨文化管理就会流于形式。

②实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外的分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外的分公司。在跨国公司的资源转移中，除资本外就数经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理主体与客体都涉及人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要对所有企业成员加强企业文化建设，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促使跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

(2)完善跨文化管理的策略。

①本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。通常跨国企业在海外进行投资，必须雇用相当一部分当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，方便了跨国企业在当地扩展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于中国跨国企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力以及与岗位的匹配度，选用最匹配该岗位的人员。但其缺点在于，因为公司的各个成员都只注重自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝聚力。全球营销中产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略已经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。

②文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可细分为以下两个不同的层次：

一是文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司，并不以母国的文化或者开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在刻意弥补另外一种文化的不足及其单一性。