周三多管理学原理与方法第5版学习精要习题解析考研真题 第6集(2)

本站小编 免费考研网/2019-07-09



二是隐去两者主体文化的和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异,而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”,但是管理者在经营活动中却可以模糊这种文化差异,隐去两者之间最容易导致冲突的主体文化,保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化对不同国籍的人所具有的强烈影响力,使得不同文化背景的员工可以在同一公司中和睦共处,即使发生意见分歧,也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

③文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,并以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点,又与当地的文化环境相适应,既不同于母公司企业文化,又不同于当代企业文化,是两种文化的有机结合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的,这中间存在一个价值标准的问题,只有将两种文化有机地融合在一起,才能既含有母公司的企业文化内涵,又能适应国外文化环境,从而体现跨国企业的竞争优势。

④文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在巨大差异时,母国的文化虽然在整个子公司的运作中占据了主体地位,可又无法忽视或冷落东道国文化的存在,由母公司派遣到子公司的管理人员就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的剧烈冲突,特别是在宗教势力强大的国家更要注意尊重当地的信仰。

⑤文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于其母国文化和东道国文化的巨大不同,并不试图在短时间内迫使当地的员工服从母国的人力资源管理模式,而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势,对公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,东道国员工逐渐适应这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

⑥借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时,由于母国文化和东道国文化之间存在差异,而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大差异而形成的不同经营环境。这时,跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接冲突。

⑦占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略,是全球营销企业在进行国外直接投资时,直接将母国公司企业文化强行注入国外的分公司,消灭国外分公司中的当地文化,国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊,并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况,但从实际情况来看,这种模式采用得很少。

总之,全球营销企业在进行跨文化管理时,应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上,选择自己的跨文化管理模式,从而使不同的文化达到最佳的组合,形成自己的核心竞争力。

(3)跨文化培训是一个有效的管理途径。

在进行全球营销时,中国企业不仅要偏重于员工的纯技术培训,还要对员工尤其是管理人员进行跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异、搞好跨文化管理的最基本、最有效的手段。通常来说,跨文化培训的主要方法就是对全体员工,尤其是非本地员工,进行文化敏感性训练。这种训练的目的在于加强员工对不同文化环境的反应和适应能力。面对中国企业加入WTO 后的跨国经营,进行跨文化培训的具体做法主要包括:文化培训、环境模拟的实地考察、跨文化研究以及语言培训,使员工适应新文化环境中工作和生活的各方面问题。

7.简述促进创新的组织文化特征。(广东外语外贸大学2004年考研)

【重要级别】 3    【难度】 3

【考查要点】 企业文化创新

【参考答案】 创新是管理学中的一个重要概念,有着很长的研究历史。创新指形成一创造性思想并将其转换为有用产品、服务或作业方法的过程。即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。有三类因素可用来激发组织的创新力——组织的结构、文化和人力资源实践。

富有创新力的组织,通常具有某种共同的文化,如鼓励试验、赞赏失败、不论成功还是失败都给予奖励等。充满创新精神的组织文化通常有如下特征:

(1)接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

(2)容忍不切实际。组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题做出不切实际的,甚至是愚蠢的回答。乍看起来似乎是不可行的,但往往可能带来问题的创新性解决。

(3)外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

(4)接受风险。组织鼓励员工大胆试验,不用担心可能失败的后果,将错误视为学习的机会。

(5)容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

(6)注重结果甚于手段,提出明确的目标以后,个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着,对于任一给定的问题,可能存在若干种正确的解决办法。

(7)强调开放系统。组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。

二、案例分析题

8.海尔的管理

1984年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件。海尔人走名牌战略的道路使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。现在,许多外国人知道在中国有家企业叫Haier,甚至工厂已办到了美国!

海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。

营业额:2000年实现全球营业额406亿元,2002年实现全球营业额710亿元,2003年实现全球营业额802亿元,而1984年只有348万元,2000年是1984年的11 600多倍。

利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元。

职工人数:2000年职工人数达到3万人,而1984年只有800人,2000年是1984年的37.5倍。

品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌。

产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10 800多个规格品种的产品群。

出口创汇:已在海外建立了38 000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史:名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前;每一步,都写着拼搏的艰难。但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就。不仅在国内,在国际上也受到了高度赞誉与评价。

从1984年至今的20年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持着高速稳定发展的势头,奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔,成绩只属于过去,所有的工作都必须时时创新。

(一)企业管理

1.海尔定律(斜坡球体论)

企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力,它就会下滑,这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式。

2.OEC管理

“OEC”管理是英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”的内容如下表所示:



字母

所代表英文

中文含义



O

Overall

全方位



E

Everyone

每人



Everyday

每天



Everything

每件事



C

Control

控制



Clear

清理





“OEC”管理也可表示为“日事日毕,日清日高”,即每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理由三个体系构成:目标体系—日清体系—激励机制。首先确立目标,日清是完成目标的基础工作。

3.80%与20%原则

关键的少数制约着次要的多数。因为,管理人员是少数,却是关键的;员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的。也就是说,关键的少数制约着次要的多数。因此,在海尔,每当发现问题,管理者要承担80%的责任。

(二)营销观念

“先难后易”是海尔集团多年来推行的一个重要的营销策略。

1.先难后易,先抓“客户”后攻“对手”

海尔多年来的每个成功,其根本依靠的一条是,永远不对顾客说“不”,永远把迈克尔·波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者、替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”,视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心,才有可能战胜“对手”。

2.先难后易,先攻占制高点再及其他

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上,海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是,在深入有效市场调研、市场细分的基础上,先进攻最难攻打的“客户群”,待“最难客户群”攻打下来之后,再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州市场,然后再攻打其他市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场,然后再拓展到其他国际市场,其优越性是显然的。因为大体说来,消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3.先难后易,先把握战略枢纽再及其他

毛泽东在总结胜利经验时指出:要打胜仗,应当从战略枢纽上把握战役;从战役枢纽上把握战斗动作。海尔的“先难后易”实质上正是先把握事物之枢纽、大系统,然后再攻具体细节、子系统的。比如,按照他们的3个1/3大战略思路,第一个是先在美国实现了国际化,即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于,它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达,企业市场化机制最完备的因素;抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽,具有空前重大的意义和作用。这样做,(1)有利于在全球范围内进行资源配置;(2)可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;(3)有利于最早抓住新的业态形式,加快向信息化跨越的步伐。

4.先难后易,先抓“能力”,后抓规模

经验一再证明,干企业,一个极其重要的道理必须明了,这就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的;能从市场上买来的,只能是资源。而企业能否生产、壮大,又主要是靠能力,而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要论点是:向上的东西表现在质上,向下的东西表现在量上。“先难后易”作为海尔的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上,始终坚持先抓人的素质、企业能力,尤其是核心能力的升级换代;后抓企业发展规模,即先“抓强”而后“抓大”。

5.先难后易,先抓“心胜”,后抓“物胜”

要赢得客户,摆在第一位的是“心胜”,即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服,就不仅是一般的产品质量好些,或者技术水平高些就可以达到的事情;它必须是从产品质量到服务到品牌等在同客户互动关系中,所有要素之整合令顾客满意,才能达到。海尔从一开始就贯彻“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心的一点在于,时时刻刻以赢得人心作为首位的准则,尤其体现在服务上。

(三)质量观念

1.高科技开发是产品质量的基础

海尔集团清楚地意识到质量对于企业发展的意义,从创业开始,就紧紧地抓住质量这个纲,以质量立厂,以质量兴厂。但是,质量从何而来?海尔人懂得:科学技术是第一生产力。一流的产品需要一流的先进科技作为基础,否则质量就会成为无源之水、无本之木。海尔人创业十多年来,紧紧盯住世界高科技领域的最新目标,把握世界家电高科技发展的趋势,始终把重视科技发展作为企业的重大经营方针之一,在一切企业行为中,把科技当做头等大事来抓。

海尔正是依靠高科技作基础和后盾,使得层出不穷的新产品、新技术推动了市场。一个个具有世界水平填补国内空白的高科技产品不断在海尔问世,来源于科技人员的无穷的智慧和辛勤的付出。一批批高技术人才纷纷涌向海尔,在海尔这块天地里实现着自己的人生价值。

2.严格的经营管理是产品质量的保证

海尔之所以能创出中国的名牌,除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外,还得益于海尔严格的质量管理。海尔在生产经营中始终向职工反复强调一个基本观点:用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中,他们始终坚持“精细化,零缺陷”,让每个员工都明白“下道工序就是用户”。

这些思想被职工自觉落实到行动上,每个员工将质量隐患消除在本岗位上,从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。

3.完善的星级服务是产品质量的根本

高质量的产品,还必须有完善的服务,才能使企业立于不败之地,才能创立出真正的世界名牌。尤其是现代管理中,完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。可以说,没有好的服务,就谈不上有好的产品质量。海尔人正是基于这种认识,在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务,为消费者提供与其质量和信誉相符的服务。

4.开拓国际市场是对产品质量的检验

海尔产品以“零缺陷”的质量、圆满的服务,最大地占领了国内市场。根据1997年3月几次全国35个大中城市109家有代表性大商场的销售统计,海尔空调和电冰箱的市场占有率遥遥领先,洗衣机和冷柜也名列前茅。但是,一种优秀的产品,仅仅占领国内市场还不够,还要走向世界市场,到世界市场上去检验产品的质量。

基于上述认识,海尔把企业现代化、经营规模化、市场全球化作为向国际化迈进的目标。国际化是企业发展的必由之路。海尔人以昂扬的精神,提出了“创海尔最佳信誉,挑战国际名牌”的口号,并提出了市场国际化的“三个1/3”战略,即国内生产国内销售1/3,国内生产国外销售1/3,国外生产国外销售1/3。这种战略的提出,体现了海尔以世界市场为出发点的远见卓识。

(四)人才管理

海尔在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台”。

1.“人人是人才,赛马不相马”

开展公平、公正、公开的市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才,就有什么样的事业,谁拥有最多的高素质人才,谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才,再造名牌”,率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。他们给员工搞了三种职业生涯设计:一是专门针对管理人员的,二是针对专业人员的,三是针对工人的。每一种都有一个升迁的方向。

2.“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮岗”

对已经在岗的管理人员进行控制,海尔的用人制度中有这样一条原则——在市场经济条件下所谓“用人不疑,疑人不用”就是对市场经济的反叛。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系,信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察,直接关系到企业的成败。

3.“海豚潜下去越深,跳得也就越高”:沉浮升迁机制

一个干部要负责更高层次的部门时,不是马上到该岗位任职,而是先去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了,但如果缺乏这方面的经验,也要派他下去;有的各方面经验都有了,但处事综合协调的能力较低,也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大,但也锻炼了干部,培养了其综合能力。

4.定额淘汰

定额淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰,这在某种意义上说比较残酷,但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说,“无功便是过”,在一定时期一定范围内,按一定的比例实行定额淘汰。

(五)海尔发展方向

海尔集团在“十五”期间的发展目标是:以现有白色家电的核心能力为基础,实施国际化和多元化战略,以努力提高人类生活水平为目标,一方面拓展国际市场发展空间,一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展,创海尔国际名牌,把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。

一是在发达国家,如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业,为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础。二是发展销售渠道,以目前最强的白色家电产品进入国际市场,逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品,并考虑在发展中国家,如墨西哥、巴西设厂,在设厂国及周边发达国家销售。

海外建厂:本土化设计,本土化生产,在国外生产出“海尔·中国造”。1996年12月,印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在雅加达成立,海尔首次实现跨国经营。1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚细安)有限公司成立;1999年,伊朗生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。2000年,在美国、北非地区设厂。

海外信息中心、产品设计分部:体现“市场设计产品”的思路。1994年10月,首家海外产品设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。已在美国洛杉矶和硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部,在韩国首尔、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶和硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔,以及中国台湾和香港设立了十个信息中心。

问题:(1)讨论海尔在企业管理中的成功之处。

(2)如何理解创新在企业中的地位。(北京化工大学2008年考研)

【重要级别】 3    【难度】 3

【考查要点】 企业制度;企业层级结构;企业文化创新

【参考答案】 (1)作为我国家电行业的第一品牌,海尔的成功有着多方面的原因。单在企业管理方面,其成功的做法就举不胜举。根据上述材料,可以重点归纳为以下几个方面:

①“居安思进”的企业管理理念,在管理思想上,不断创新。海尔定律(斜坡球体论)认为,企业好比斜坡上的球体,要想使它往上移动,需要两个作用力:一个是止动力,保证它不向下滑,这好比是企业的基础工作;一个是拉动力,促使它向上移动,这好比企业的创新能力,且这两个力是缺一不可的。根据这一定律,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式,OEC的管理方式已经引起了国内许多企业的关注,并得到普遍认可,成为其他企业在企业管理中的一个借鉴思想。

②采用“先难后易”的与众不同的营销策略。这一点主要体现在海尔的国际化战略上。海尔首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高,而且不少国家都有较为严格的安全证。现在海尔产品先后通过了UL,CSA,SAA,VDE,CE,SASO等15个种类、48个国家的国际认证。海尔产品先后打入美国、德国等西方发达国家市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证,和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证,促进了海尔的对外出口。“先难后易”的策略同时也体现在了企业管理的其他各个方面,材料中都有讲到。

③以高质量和高水平的服务赢得顾客。海尔1985年曾经以“砸冰箱”事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有问题的76台冰箱拿出来,砸掉了。通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,在1988年12月就得到了全国同行业的第一块金牌。在海尔后来的发展过程中,一直强调追求质量。

高质量的产品,还必须有完善的服务,才能使企业立于不败之地,才能创立出真正的世界名牌。尤其是现代管理中,完善的服务更是成为产品质量的重要组成部分。可以说,没有好的服务,就谈不上有好的产品质量。海尔人正是基于这种认识,在同行业中首家推出海尔国际星级一条龙服务,为消费者提供与其质量与信誉相符的服务。如果想购买一台海尔冰箱,或者老冰箱更新,只需打一个电话,从型号选择、现场功能演示,直到送货上门、跟踪服务都可以实现。

④海尔在管理人、培养人、使用人方面有其独到的做法。海尔对人的管理原则是:充分发挥人的潜能,让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,而且能将压力转化为竞争的动力。海尔的“OEC”管理模式也是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。“人人是人才,赛马不相马”,“在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮岗”,“海豚潜下去越深,跳得也就越高”,“定额淘汰”等用人管理思想为企业培养出了一批又一批的优秀员工,激励着企业员工不断奋发向上。

总之,海尔的成功有着多方面的原因,不能一一列出,但是这些思想的出发点都是以顾客为中心,以市场为导向,通过创新来求生存。海尔这一系列杰出管理方式的创造都是通过创新而获取的。

(2)企业创新是指以企业为主题,以市场为导向,为获取经济和社会利益,对企业的存在方式、经营理念、制度安排、经济行为以及生产要素进行调整和新的组合的过程和行为。它包括技术创新和制度创新。技术创新有利于提高一个企业的实力和能力,制度创新决定了一个企业的动力和活力。在“知识经济”条件下,企业创新具有战略意义,主要表现在:

第一,创新是企业获得竞争优势的决定因素。因为企业的竞争优势具有以下四个阶段:

①生产优势导向阶段。生产优势导向靠成本低的优势获得竞争优势,是最低层次的优势。

②投资导向阶段。通过大量的投资拉动需求,拉动经济增长,拉动企业发展。

③创新导向阶段。熊彼特认为,创新就是建立一种新的生产函数,即实现生产要素的一种从未有过的新组合。它包括:创造一种新的产品,采取一种新的生产方法和生产技术,开辟一个新市场,开拓并利用新的原材料来源,采用新的生产组织方式或管理方式。

④富裕导向阶段。主要是企业靠整体的全方位的创新来引导市场需求,这是企业起决定作用的阶段,是技术创新和制度创新的有机结合。

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    广东财经大学硕士研究生入学考试试卷考试年度:2017年   考试科目代码及名称:806-管理学原理(自命题)适用专业:120201会计学120202企业管理120203旅游管理120204技术经济及管理1202Z1企业文化与伦理[友情提醒:请在考点提供的专用答题纸上答题,答在本卷或草稿纸上无效!]一 ...
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  • [2019初试真题回忆] 2019年武汉理工大学管理学原理专业真题回忆(903)
    ①名词解释管理的科学性组织文化非正式组织目标管理学习型组织②问答1.有效管理者应用的素质2.泰勒的科学管理的内容3.计划工作的重要性4.矩阵式优缺点5.双因素理论如何激励6.控制功能7.维持与创新辩证关系③决策树④刘国基(发的材料里有)案例分析的题目大概是\"总经理组织变革中遇到的阻力有哪些?以及提 ...
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  • 浙江工商大学2017考研真题之管理学原理
    浙江工商大学2017年全国硕士研究生入学考试试卷(A)卷考试科目:832管理学原理总分:(150分)考试时间:3小时一单项选择题(共5小题,每小题2分,总计10分)1.管理者必须因地制宜地将管理知识J...j具体管理活动相结合,这里强调的是()。A管理的科学性B管理的艺术性C管理的有效性D管理的实用 ...
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  • 浙江工商大学2018考研真题之832管理学原理
    浙江工商大学2018年全国硕士研究生入学考试试卷(B)卷考试科目:832管理学原理总分:(150分)考试时间:3小时一单项选择题〈共5小题s每小题2分B共10分〉1.企业所在国家或地区人们的处事态度价值取向教育程度风俗习惯等构成的环境因素,在企业一般环境因素中属于()A政治环境因素B杜会环境冈素C经 ...
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