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    （五） 避免把整块时间拆散 （六） 把不重要的事集中在一起 十六． １０／９０法则——磊多数管理者的９０％的决定是在他们１０％的时间里做出的， 管理者们很容易陷在日常 事务中。所以，为了确保最关键的１０％的活动具有最高的优先级，应该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次 序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。 十七．帕金森定律——只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者不能给一项 工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用 完安排的所有的时间。 第六章 目标与目标管理 一．目标——是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。组 织目标是管理活动的出发点，是效率评价和成果考核的基本标准，也是管理活动所指向的终点。一个组织的目标包括 组织的目的、任务、具体的目标项目和指标、目标的时限。 二．目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性 三．目标的类别 （１）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标 （２）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标 （３）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标 （４）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标 （５）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标 四．确定目标的原则（案例） １．以满足社会或市场需求为前提。 ２．与外部环境、内部条件相适应。 ３．保证组织的经济效益。 ４．确定先进合理的目标值。 ５．形成协调一致的目标体系。 五．目标制定过程 １．内外环境条件分析。对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组织生存发展的外部因素，明确组织生存发 展的机会和威胁；对内部条件分析，确定组织的实力。 ２．确定总体目标内容。明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键性部门的职能目标。 ３．目标的分解和协调。将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标进行协调，使目标网 络化为一个“相互支缓的矩阵” 。 六．目标的作用 １．为管理工作指明方向 ２．为组织决策提供依据 ３．对组织成员具有激励作用 ４．维持组织稳定的依据 七．目标与员工心理 为了更好地实现组织目标， 管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标协调起来， 将其个人行 为纳入实现组织目标的轨道。为此，组织应做到： （１） 目标必须与员工需求相联系。 （２） 总体目标必须与阶段性目标相结合。 （３） 目标必须先进合理。 （４） 目标的实现应与期望的满足结合起来。 （５） 组织成员参与目标的制定。 八．目标管理——就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有 力的中心原则。它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主动式管理。 九．目标管理的基本思想（德鲁克１９５４年在《管理实践》中提出） （１）强调以目标为中心的管理
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    （２）强调以目标网络为基础的系统管理 （３）强调以人为中心的主动式管理 十．目标管理过程 （一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首 先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商， 制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左 右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。 （二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员 则重点抓总括性管理。 （三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。 （四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的 结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。 十一．影响目标管理效果的主要因素 （一） 目标明确 （二） 上下级共同参与目标的选择决策。 （三） 规定期限 （四） 反馈绩效 十二．目标管理的优点： （１）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。 （２）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。 （３）有利于各级管理者对下属进行管理。 （４）有利于激励员工不断进取。 目标管理的缺点： （１）缺乏组织最高管理者的支持。 （２）总目标与分目标有时不容易协调。 （３）对员工创造性的影响。 （４）过分灵活与不灵活的偏向。 第七章 决策 一． 决策——就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 它在 管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。 二．决策的特点 （１）目的性：任何决策都含有目标的确定。 （２）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。 （３）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。 （４）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 。 （５）过程性：Ａ、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；Ｂ、在这一系列决策中，每个决策本身 就是一个过程。 （６）动态性：决策的动态性与过程有关。 三．决策的类别 （１）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策／策略决策） 、业务决策 （２）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长） 、短期决策（＜１年） （３）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策 （４）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策／重复性决策） 、非程序化决策（一次 性决策） （５）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 （６）按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策） 、非计量决策 （７）按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策） 、追踪决策 （８）按决策主体分：组织决策（群体决策） 、个人决策 四．决策的意义（作用） 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。
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    （１） 决策是管理的核心。 （２） 决策贯穿于管理的全过程。 （３） 决策正确与否关系着组织的存亡。 五．决策过程（罗宾斯决策过程） （西蒙是将决策过程分为四个阶段的） （一）识别问题 问题产生和表现： （１）组织运行与计划目标发生了偏差； （２）组织环境的变化； （３）组织内部的变化； （４） 组织管理工作受到了批评。 （二）确定决策标准 （三）给每个标准分配权重 （四）拟订方案 注意： （１）至少有两个可行的方案； （２）明确列出各方案的限制因素； （３）方案要有创造力。 （五） 分析方案 应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。 （六） 选择方案 注意： （１）采用合理的评价方法； （２）制定备用方案。 （七） 实施方案 注意： （１）做好宣传教育工作； （２）健全组织机构； （３）建立信息反馈系统。 （八） 评价决策效果 五．决策方法 （一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题） 分为：征询法、哥顿法（提喻法） 、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法 （二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策） 分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法） 风险型决策（常用决策树分析） 不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法） 六．决策树分析法——决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通过在决策树上进行分析 计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。它是最常用的风险型决策方法。 七． 决策的有效性——是指决策实施后产生的客观效果， 它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可 程度，它们之间的关系表示为：ＥＤ＝ＱＡ。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。 七．理性决策 理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。 （一） 理性假设。 一个完全理性的决策者， 会是完全客观的和合乎逻辑的。 他会认真确定一个问题并会有一个明确的、 具体的目标， 而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。 但这种理性假设有一定的局限性， 在许多情况下并不适用。 ●理性假设： （１）问题清晰明确； （２）要实现单一而明确的目标； （３）所有方案和结果已知； （４）偏好清楚； （５）偏好一致而稳定的； （６）不存在时间和成本约束； （７）最终的选择使经济报偿最大化。 ●理性假设的局限性： （１）个人信息处理能力有限； （２）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起； （３）感性偏见可以歪曲问题本质； （４）选择信息只求易获得而忽视质量； （５）不讲究决策时间或成本； （６）不同利益组成的群体往往很难形成单一目标； （７）为了求稳怕乱而缺乏创新。
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    （二）有限理性。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的问题，在组织的信 息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化 的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。 八．群体决策的优势和缺陷及评价 优势：１．提供更完整的信息 ２．产生更多的方案 ３．提高对决策方案的认可程度 缺陷：１．消耗时间 ２．少数人统治 ３．群体思维 ４．责任不清 评价：①以速度来看，个人决策＞群体决策； ②以方案表明的创造程度来看，群体决策＞个人决策； ③从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策＞个人决策。 第八章 组织基础 一．组织——是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的 在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。组织是一个开放系统，与其所处环境发生着 持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。 二．组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能 三．组织的分类 １．按基本性质分： （１）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店 （２）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团 ２．按组织形式分： （１）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带 （２）非正式组织：以共同情感为维系纽带 四． 正式组织——指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构， 其制度和规 范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织 都属于正式组织。 非正式组织——指人胶在共同的工作或活动中， 基于共同的兴趣和爱好， 以共同的利益和需要为基础自发形成的群 体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网 络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相 互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。 五．组织结构——是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部员工的分工 协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可 以用图表表示，即组织结构图。 六．组织结构的特点：复杂性、正规化、集权化 组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调 七．组织结构的基本类型 （一）机械式组织与有机式组织 （二）高耸型组织与扁平型组织 八．机械式组织——也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，具有一定刚 性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 有机式组织——也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的 结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新。 九．组织结构的影响因素 （一）战略因素（钱德勒率先对战略与结构关系进行研究） （二）规模因素 （三）技术因素（琼·伍德沃德最早对技术与结构关系进行研究）
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    （四）环境因素 （五）管理因素 八．组织结构的具体形式 （一）直线制组织结构 １．直线制组织结构——是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管 行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。 ２．适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。 ３．优点： （１）设置简单； （２）责权分明； （３）便于统一指挥和集中管理。 ４．缺点： （１）缺乏横向协调关系； （２）要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。 （二）职能制组织结构 １．职能制组织结构——是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相 应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。 ２．适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。 ３．优点： （１）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率； （２）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平； （３）减轻了各级行政主管的工作负担。 ４．缺点： （１）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才； （２）各职能部门只注意 依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调， 影响组织整体目标的实现； （３）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和 统一指挥。 （三）直线职能制组织结构 １．直线职能制组织机构——是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为 该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。 ２．适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我 国的大多数组织采用。 ３．优点： （１）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点； （２）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。 ４．缺点： （１）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； （２）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓； （３）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾； （４）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。 （四）事业部制组织结构 １． 事业部制组织结构——又称 “Ｍ型” 结构， 是一种分权式的组织结构形式， 其主要特点是 “集中政策， 分散经营” 。 是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很 大自主权， 公司总部主要充当外部监督者角色， 对各事业部的活动进行协调和控制， 同时提供财务、 法律等支援服务。 ２．分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部 ３．适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。 ４．优点： （１）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。
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    （２）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划； （３）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的 高级管理人才。 ５．缺点： （１）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低； （２）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。 （五）矩阵制组织结构 １．矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系 统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目 小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。 ２．适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。 ３．优点： （１）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通； （２）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应； （３）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题， 进行新技术的开发和新产品的研制。 ４．缺陷： （１）稳定性弱； （２）权责不清。 九．组织结构发展趋势 （一）团队结构组织 （二）网络化结构组织 （三）无边界组织 （四）学习型组织 十．组织设计——是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理论指导下，会出现不 同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的组织能更好地适合内外环境的变化。 十一．组织设计的目的 根本：建立有益于管理的组织，对组织成员的分工协作关系做出正式、规范的安排，以有效地实现组织的各项 目标。 具体： （１）任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的 受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高； （２）面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应变能力，促进组织生产 经营的创新和长远目标的实现。 十二．组织设计的任务 （１）职务分析与设计 （２）部门、层次划分与设计 （３）形成结构（组织设计的关键工作） 十三．组织设计的六项原则 （一）劳动分工原则 （二）部门化原则 （三）指挥链原则 （四）管理幅度原则 （五）集权与分权原则 （六）正规化原则 十四．组织设计的主要内容 （一）组织结构设计： （１）职务设计； （２）部门设计； （３）管理层次与管理幅度设计； （二）组织设计： （４）组 织决策系统的设计； （５）组织执行系统的设计； （６）横向联系和控制系统的设计； （三）组织制度设计： （７）组织行为规范的设计； （８）组织变革与发展的规划设计
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    十五．组织设计的基本程序 （一）确定组织目标 （二）确定业务内容 （三）确定组织结构 （四）配备职务人员 （五）规定职责权限 （六）联为一体 第九章 人力资源管理 （彼得·德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。 《管理的实践》 ） 一．广义的人力资源——是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口数量和质量的统一；狭 义的人力资源——是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。 二．人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、生产与消费的两重性、社会性 三．人力资源在现代经济管理中的作用 （一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提； （二）人力资源是推动经济发展的关键； （三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力 四．广义人力资源管理——是指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录 用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。狭义人力资源管理——是指企业等微观组织对本组织的人力 资源进行的全过程管理。主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效评估等一系列工作程序。 五．组织人力资源管理过程 人力资源规划→员工招聘→员工培训→绩效评估 六．组织人力资源管理的特点 １．所有的管理者都是人力资源管理者 ２．员工被视为组织的财富 ３．组织的人力资源管理是一个寻求匹配的过程 七．人力资源管理在组织中的重要作用 １．实现组织目标的基本保证 ２．组织获得竞争优势的关键所在 八． 人力资源规划——是指根据组织的发展目标和战略规划， 通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的 分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源规划就是在适当时间为适当职业配备适 当数量和类型的工作人员， 是组织进行人力资源管理的首要步骤。 一份完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和 具体业务规划两个层次。 九．人力资源规划的作用 １．是组织开展人力资源管理活动的基础 ２．为组织战略目标的实现提供人力资源保障 ３．能促进个人目标与组织目标的相互融合 十．人力资源规划的内容：包括人力资源总体规划和具体的业务计划两个层次。 十一．人力资源规划的程序 当前评价→未来预测→制定方案 十二． 员工招聘——是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。 它实质上是一种组织与应聘者个人之 间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。 十三．员工招聘的作用 １．形成组织人力资源的关键； ２．构筑组织竞争优势的源泉； ３．决定组织经营业绩的前提 十四．员工招聘的方式 （一）外部招聘 １．外部招聘——指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。
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    ２．优势： （１）为组织注入新鲜血液； （２）缓和组织内部矛盾； （３）吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。 ３．弊端： （１）对内部员工造成打击； （２）可能出现选拔失误； （３）外部应聘者需要较长调整期适应组织工作； （４）招聘成本高。 （二）内部招聘 １．内部招聘——指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。 ２．优势： （１）有利于调动员工的工作积极性； （２）有利于保证选聘工作的正确性； （３）有利于被聘者迅速展开工作； （４）有利于降低招聘成本。 ３．弊端： （１）可能造成“近亲繁殖”现象； （２）可能引发内部矛盾； （３）可能出现招聘质量不高的情况 十五．员工招聘的程序 １．发布招聘信息 ２．对应聘者进行初选 ３．对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、绩效模拟测试 ４．对考核合格者进行面谈 ５．选定录用 ６．评价和反馈招聘结果 十六．人员的录用 作出初步录用决定后，还要： （１）背景调查； （２）健康检查； （３）签订试用协议； （４）注册报到。 十七．员工培训——是指组织对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练。 十八．员工培训的目标： （１）适应职位要求； （２）提高综合能力； （３）转变态度观念 十九．员工培训的内容 （１）技术技能培训 （２）人际关系技能培训 （３）解决问题技能培训 二十．员工培训的方法 （１）在职培训：职务轮换、预备实习 （２）脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真练习 二十一．员工的职业发展 （一）从组织角度看，职业发展规划——是指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素 进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目 标相一致。 从员工个人角度看， 职业发展规划——是指员工根据自己的能力和兴趣， 通过规划职业目标及实现目标的手段， 使自己在人生的不同阶段得到不断发展。 （二）组织的职业规划的作用 （１）确保组织获得需要的人才 （２）增强组织的吸引力以留住人才 （３）使所有组织成员都有成长和发展机会
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    组织在促进员工职业发展中的主要责任： （１）加强目标沟通 （２）为员工的职业发展规划提供依据 （３）为员工的职业发展进行指导和支持 （三）个人职业发展规划中，从以下几方面认识自己： 价值观、兴趣、知识与能力、个性与风格 二十二．绩效评估——是指组织定期对员工的工作行为，业绩表现及其对组织的贡献进行考察评价。组织中每个员工 的工作绩效，直接影响着整个组织的经营业绩。必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策， 更好地实现组织的发展目标。 二十三．绩效评估的目的 （１）为组织的人力资源规划提供依据 （２）为确定员工的工作报酬提供依据 （３）促进组织和个人的共同发展 二十四．●评估标准由组织的管理者、员工及有关专家共同确定。首先，组织的管理者对组织的总体目标最为了解， 是制定评估标准的发起者；其次，组织员工对自己从事的具体工作最为熟悉，应该参与评估标准的制定；再次，由于 管理者和员工缺乏制定评估标准的专业知识和技能，还应邀请有关专家参与。 ●分类： （１）主观标准； （２）客观标准 ●主要评价三方面与工作业绩有关的内容： （１）个人特征（２）工作行为（３）工作结果 二十五．绩效评估的方法 （１）局面描述法； （２）关键事件法； （３）评分表法； （４）行为定位评分法； （５）多人比较法； （６）目标管理 法； （７）３６０度反馈法：上司、客户、同事、下属、本人。 二十六．绩效评估的程序 （一）确定评估目标 （二）选择评估执行者 （三）实施绩效评估 （四）反馈评估结果 （五）将评估结果备案 第十章 组织文化与组织变革 一．组织文化——是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有组织特色的价值观念和行 为规范的总和。组织的个性即组织文化，它不公影响组织一般成员国的行为，还制约着管理者的决策选择。 二．组织文化的特征：实践性、独特性、相对稳定性、可塑性、综合性 三．组织文化的结构：潜层次的精神层（根本） 、表层的制度系统、显现层的组织文化载体（直观） 四．组织文化的内容： （１）组织的价值观； （２）组织精神； （３）组织伦理。 五． 组织精神——是组织经过共同奋斗的和期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、 价值取向和主导意 识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成 员的精神动力。 六．组织文化的功能： （１）导向功能； （２）发展功能； （３）整合功能； （４）激励功能； （５）约束功能； （６）辐 射功能。 七．组织文化的塑造（当前许多组织导入ＣＩＳ系统） （一）选择组织的价值标准。 （二）强化员工的认同感。 （三）提炼定格。 （四）巩固落实。 （五）丰富发展。 在组织文化的塑造中，组织的创始人有有着不可估量的影响。此外，组织的高层管理者对组织文化的发展也 具有重要影响作用。 八．组织变革——是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各 种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环