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    （２）进行班级建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、行为和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位 行为中的客观性等。 （３）群体间关系的开发。 （４）设计理想的战略组织模型。 （５）贯彻开发。 （四）领导行为的四分图理论 领导行为划分为： （１）低关心人而高组织的领导； （２）高关心人低组织的领导； （３）低组织低关心人的领导； （４） 高组织高关心人的领导。一般来说，高组织高关心人的领导较好。当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。 三．领导权变理论 （一）菲德勒有效领导的权变模型 ●菲德勒提出的有效领导的权变模型认为， 任何领导形态均可能有效， 其有效性完全取决于是领导者所处的环境是否 适合。影响领导形态有效性的三个环境因素： （１）领导者——成员的关系； （２）职位权力； （３）任务结构。 ●最不喜欢同事（ＬＰＣ）调查问卷由１６组对应形容词构成。关系取向型（高于６４分）和任务取向型（低于５７ 分） 。任务取向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，即１，２，３，７，８；关系取向型的 领导在中度有利的情况下干得更好，即４，５，６。 ●应用：提高领导者的有效性实际上只有两条途径。 （１）更换领导者以适应环境； （２）改变情境以适应领导者。 （二）通路——目标理论（伊万斯提出，豪斯发展） ●领导基本职责就是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标结合。 ●高度常规性工作和基层人员倾向于支持性领导方式；任务变化多端和中层、专业人员倾向于指示性领导方式。任务 不明确应“高工作” ，任务明确应“高关系” 。 （三）领导寿命周期模型（科曼提出，赫塞和布兰查德发展） ●有效的领导风格应当适应共下属不同的成熟度。 （１）当员工处于低成熟阶段时， “命令式”领导有效； （２）当下 属的成熟度逐渐提高时，高工作、高关系的“说服式”领导有效； （３）当下属的成熟度有较大提高时，支持的、无 指导的“参与式”领导有效； （４）当下属相当成熟时，抓住主要的决策和监督工作就可以实施比较有效的领导， “授 权式”领导有效。 随着下发由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高任务、低关系——高任务、高关系——低任务、高关系— —低任务、低关系逐步转移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。 ●成熟度低——命令式——高任务、低关系 较不成熟——说服式——高任务、低关系 比较成熟——参与式——低任务、高关系 高度成熟——授权式——低任务、低关系 四．关于领导的最新观点 （１）领导的归因理论。领导主要是人们对其他个体进行的归因。 （２）领袖魅力的领导理论。领袖魅力三因素：极高的自信、支配力、对自己信仰的坚定信念。 （３）交易型领导与变革型领导。 第十五章 控制基础 一． 管理控制——就是指组织为了帮助管理人员协调组织内部各部门， 并促进这些部门之间更好地实现相互沟通和合 作在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡念头原理，对组织活动过程进行调节和监督。 二．一般管理与管理控制的关系 （一）共同点： （１）两者都有一个信息反馈过程； （２）实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人； （３）都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差； （４）都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状 态。 （二）区别： （１）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中， 主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正； （２）
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    一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围， 从而维持系统活动在某一个平衡点上。 管理中的控 制活动无始无终。 一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上， 另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基 础上求得螺旋上升，即“管理突破” 。 三．控制与其他管理职能的关系 （一）控制与计划的关系 （１）计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产生与计划一致而产生的一种管理职能； （２）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果； （３）管理者只有获得 了关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多 数都是通过控制过程得到的； （４）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。实行计划和 控制都是为了实现组织的目标。 （二）控制与组织的关系 （１）控制对组织行为的调整和修正，有利于组织适应多变的环境； （２）在复杂的组织活动中，需要控制来协调各部门的关系； （３）组织管理的失误，需要控制来调整和修正。 （三）控制与领导的关系 （１）控制是在领导基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。通过控制，管理者可以掌握他人完成任务的情况 和进度，了解实际工作的进展是否符合原点目标，是否需要做出相应的调整和改变。 四．有效控制的基本前提 （一）必须有一个科学合理、切实可行的计划 （二）必须有专司控制职能的组织机构 （三）必须有畅通的信息反馈渠道 （四）组织控制系统的控制对象应当是整个组织的活动 五．主要控制误区 （１）控制得越紧越好； （２）疑人不和，用人不疑； （３）控制不符合以人为本的精神； （４）控制不利于促进效率，不利于组织发展； （５）控制主体是惩罚； （６）为了控制而控制。 六．控制的原则 （１）反映计划的原则； （２）组织适宜性原则； （３）及时控制原则； （４）重点控制原则； （５）控制关键点原则； （６）直接控制原则； （７）例外原则； （８）灵活控制原则； （９）经济性原则。 七．控制分类 （１）按控制活动的性质：预防性控制、更正性控制 （２）按控制点的位置：预先控制、过程控制、事后控制 （３）按控制来源：正式组织控制、群体控制、自我控制 （４）按信息性质：反馈控制、前馈控制 （５）按采用的手段：直接控制、间接控制 （６）按控制范围的大小：全面控制、局部控制 （７）按控制主体：内部控制、外部控制 （８）按控制组织结构：集中控制、分散控制、分层控制 （９）按有无信息反馈：开环控制（缺乏适应性和应变性） 、闭变控制 八．正式组织控制——是由管理人员设计和建立起来的对一些机构或部门进行的控制。如规划、预算和审计部门就是 正式组织控制的典型例子。 自我控制——是组织成员个人有意识地去按某一行为规范进行活动自我控制能力取决于成员个人本身的素质， 具 有良好素质的人，顾全大局的人，一般来说自我控制能力也较强。 集中控制——就是在组织中建立一个控制中心，由它对所有信息进行集中的统一的加工、处理，并由统一控制中 心发出指令，操纵所有的管理。
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    九．控制过程 （一）限定子系统范围 （二）识别测量的特征 （三）确定控制标准（有工程方法、统计方法、经验估计法） ； （四）收集相关信息； （五）衡量实际业绩； （六）诊断与更正。 十．控制层次 （一）作业控制与财务控制。是基层的。 （二）结构控制。是中层的。有官僚体制式和家族式。 （三）战略性控制。是最高层的。战略控制处于组织控制层次的最高层，它集中注意组织的各项战略如何有效地帮助 组织实现其目标，是对战略计划进行评价。对组织业绩进行衡量，以便比较实际业绩与预期战略目标，必要时采取相 应的纠正措施的整个过程。 在管理实践中， 过于依赖预算控制会失去对一些重要战略目标的把握， 战略控制有利于克服预算控制的局限性， 提高组织的竞争力。把预算控制与战略控制结合起来，有助于组织长远的、持续的发展。具体说来，战略控制有如下 优点： ●战略控制的优点： （１）增强了战略的清晰度和实用性； （２）提供更高的测量业绩的标准； （３）给予战略经营单位负责人以更大的激励； （４）使高层管理者更及时地干预有关活动； （５）避免了“有人情”的预算； （６）通过更明确的职责划分，使分散管理更加有效。 ●战略控制过程的步聚： （１）定期的战略回顾； （２）选择战略性控制目标； （３）设立完成目标的水平； （４）战略性控制活动的监视； （５）战略性干预。 ●实现战略性控制，应注意： （１）选择明确的目标； （２）设立合适的标准； （３）对战略性业绩的完成施加压力； （４）战略计划与战略性控制； （５）减少官僚主义。 第十六章 控制方法与技术 一．预算控制——就是指主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算所规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门 的预算执行情况，从而保证各个部门的活动能够完成计划目标，达到对于组织资源的综合开发和有效使用。 二．预算种类： （１）收入预算； （２）费用预算（支出预算）（３）利润预算； ； （４）现金预算； （５）投资预算（资 金支出预算）（６）可变预算。 ； 三．预算的作用 （１）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。计划的执行者 可以用同一计量标准——货币，来衡量工作的成就，相互间易于比较，而且预算直接与企业的利润目标相联系，使经 营控制很容易实现利润目标。 （２）对于组织来说，预算可使每个成员了解自己未来的工作任务和职责，协调组织内部的活动。 （３）一个好的预算不仅可以影响主管人员的工作态度和工作作风，而且还可以改进组织的活动。 四．有效实施预算控制的途径 （一）高层领导的全力支持；
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    （二）预算目标与组织目标融为一体； （三）长远目标的综合运用； （四）各种标准的合理制定； （五）信息沟通的充分重视； （六）跟踪考核的认真执行； （七）会计制度的密切配合。 五．非预算控制方法 （１）现场观察； （２）统计资料； （３）专题报告和分析； （４）程序控制； （５）经营审计； （６）网络计划技术。 六．信息是进行管理的基础，也是实行有效控制的基础。控制信息要做到： （１）维持现状； （２）突破现状。 七．信息控制系统建立步骤 （１）系统分析； （２）系统设计； （３）系统综合评价。 八．生产控制的内容 （一）对供应商的控制 （二）库存控制 经济订购批量 （ＥＯＱ） ——当订货达到最优经济批量时， 总费用处于最低水平， 也就是总费用曲线的最低点， 在这一点上订货费用等于保管费用，与该点对应的订货量被称为经济订货批量。 （三）质量控制 三个阶段： （１）质量检验阶段； （２）统计质量管理阶段； （３）全面质量管理。 （四）时间控制 计划评审法（ＰＥＲＴ）——也称时间网络分析法，是把项目当作一个系统，用网络图或矩阵表格的形式来表 示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，以完工期限为主要约束条件，找出从开工到完工所需时间最 长的关键路线，并围绕关键路线，对系统进行统筹规划、合理安排，以及对各项工作的完成进度进行严格控制，以达 到用尽可能少的时间和资源，来完成系统预定目标的一种进度计划与控制方法。 九．其他控制方法 比 （ ２最优） 、 （ １最优） 率 分 、 析 库存 经营 定资产
    经 营 审 计 其 他
    与 审计 内 审计
    费用
    管理审计 统计分析法、 观察法
    ．经营审计——是对组织的会计 及 报表进行审核、 定，以 其真实 和可 的 程。 一．管理审计是对管理工作质量和管理系统质量进行评价和 定的 程。目的 在于评价管理 个 ， 在于评 价组织的 个管理系统，并 组织的现状以及 来 ，对 个组织进行全面评审。 七 管理实 的 （１ 中 以后， 的 和 的 ，最先 的 。 ） 一． 的 ——是 会 实 程中制 的 质 和 的总称。 的 是 会的 形 以及与 相 应的制度和组织 ， 或 ， 是在一定 质资料生产方式基础上 生和 的 会 生 方式的 总和。 的 质就是 、 行为以及体现 的 产 的总和。 二． 的 ： 会 、 、综合 、一 、 三． 在管理观 、管理方法等方面存在 的 源在于 基础的 。
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    四．美国管理模式的基本特征 （一）严格的管理制度与严谨的管理体系； （二）强调个人价值承认效率差异； （三）管理手段和方法高度现代化； （四）较为松散的人际关系。 五．日本管理模式的基本特征 （一）以“忠孝”学说为依据，实行终身雇佣制和年功序列制； （二）企业内劳动组合； （三）企业内训练； （四）以“义”“礼”“和”等观念为依据，建立和谐的人际关系 、 、 （五）强调集体主义，倡导团队精神； （六）集体决策。 七．从文化视角看中国管理模式的演进 （一） 传统管理模式——２０世纪４０年代末至７０年代 （１）管理手段行政化； （２）激励因素精神化； （３）收入分配平均化； （４）决策高度集中化； （５）社会关系私人 化； （６）企业运营社会化。 （二）现行管理模式——２０世纪７０年代至今 （１）管理手段变化； （２）管理目的变化； （３）激励机制变化； （４）社会关系变化； （５）企业运营变化。 八．中国企业面临的严峻挑战 （１）来自国际市场竞争的挑战； （２）来自知识经济的挑战； （３）来自技术进步与技术创新的挑战； （４）来自经济体制变革的挑战。 九．在管理变革与创新中构建中国新型管理模式 （一） 经营理念变革与创新 （１）重新塑造企业经营的价值观和行为取向 （２）强化创新意识，增强创新能力 （３）正确处理“利”与“义”的关系 （二）管理重心的变革与创新 （１）以人为本，把管理推向更高境界 （２）推进知识管理，增加管理的科技含量 （三）管理制度的变革与创新 （１）正确处理“情、理、法”的关系 （２）正确处理公平与效率的关系 （四）组织变革与创新 （１）重新构建组织结构，增强企业的适应能力 （２）建立学习型组织，增强组织的发展后劲 （五）组织内部关系的变革与创新 （１）在处理组织与个人的关系上，既要坚持“以人为本” ，又要反对“个人利益至上” （２）在处理领导者与员工的关系上，要权威并用，提高领导效能 （六）经营发展战略的变革与创新 （１）把可持续发展作为企业求得长期生存与发展的重要前提 （２）积极开展国际化经营
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