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    境之间动态平衡的过程。 九．组织变革的作用 对组织的生存和发展有重大作用。 （１） （基础目标）提高组织适应环境的能力； （２） （核心目标）提高组织 的工作绩效。 十．组织变革的影响因素 （１）外部环境的变化：科技、顾客、竞争、法律、政治、经济（ＴＣＣＬＰＥ） （２）内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素 十一．组织变革的两种观点 （一） “风平浪静”观认为，组织是一艘在风平浪静的海洋中行驶的大船，船长和船员都清楚地知道前进的方向，他 们以前曾经作过多次这样的航行，整个航程平静而可以预见，偶尔遇到风暴才会有变化出现。 根据“风平浪静”观的假设，组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。 （二） “急流险滩”观则认为，组织是一只在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，船员以前从未一起出过航， 既不熟悉河流的构造，也不清楚最终驶入的方向。 根据“急流险滩”观的假设，组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是 一个持续的过程。 十二．变革的推动力量 组织中的管理者是推动组织变革的主要力量。外部咨询专家主要充当顾问角色。 十三．组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。 十四．产生变革阻力的原因 （一）个体层面： （１）心理的影响； （２）利益的影响； （３）对未来发展认识不足； （二）群体层面： （１）组织结构变动的影响； （２）人际关系调整的影响； （三）组织层面： （１）组织运行的惯性； （２）固有的组织文化。 十五．排除变革阻力的方法 （１）增进内部沟通； （２）加强教育培训； （３）发动全员参与； （４）把握策略与时机。 十六．组织变革的方针： （１）精心设计； （２）全面发动； （３）周密组织 十七．组织变革的程序 （一）进行组织诊断：确定问题；找出原因 （二）设计组织变革：制定变革方案；确定变革阻力 （三）实施组织变革：推广变革；管理变革 （四）评估组织变革：变革前后比较；行业标杆比较 十八．组织变革的过程（库尔特·卢因提出，其出发点是“风平浪静”观） 解冻→变革→再冻结 十九．组织变革的内容 （１）结构变革：局部调整、重新设计 （２）技术变革 （３）人员变革 （４）文化变革 二十．组织变革的方式（分类） （１）按变革的程度分：量变式、质变式 （２）按变革的进程分：突变式、分段发展式 （３）按变革的起始点分：自上而下式、自下而上式、上下结合式 （４）按变革方案的形成过程分：强制式、民主式、参与式 （５）按变革的力量来源分：主动思变式、被动应变式 第十一章 领导基础 一．领导——是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导 者的行为，并将其导向组织目标的过程。这一过程包括激励下属、指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及解 决成员之间的冲突等。 领导者——是担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过程三要素的核心因素，
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    是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。 二．领导的特点 （１）体现了人与人之间的关系； （２）是一种“投入”与“产出” ； （３）是领导者、被领导者及环境的函数； （４）领导作用的“互惠效应” 。 三．领导与管理（区别） （１）管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感； （２）管理的实践和程度在很大程度上对应于大型组织的出现，领导则是相对于变革而言； （３）领导者不一定是被任命的，他极可能是从一个群体中自然产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活 动。 四．领导的职能 （一）制定变革规划 （二）建立强有力的协作关系网 （三）激励 （四）控制 五．领导的要素构成：权力、理解、鼓舞、营造气氛 六．领导的原则 （１）目标协调一致原则 （２）激励原则； （３）领导原则； （４）信息沟通的明确性原则； （５）信息沟通的完整性原则； （６）补充使用非正式组织的原则。 七．领导者个人素质：进取心；自信；领导愿望；正直与诚实；智慧；与工作相关的知识；人际交往能力 八．领导素质的源泉 先天能力→进取心、智慧 幼儿时期→领导愿望、诚实正直、人际交往能力 正规教育→工作相关知识 工作经历→所有素质 九．领导者素质的培养 （１）在人才引进上严格把关。 （２）创造良好的工作环境。 （３）提供挑战机会。 （４）领导者素质的早期发现。 （５）制定培养计划。 十．领导者权威 （一）权力性影响——权 权力性影响力——指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权” 。主要成分有：传统 因素、职位因素和资历因素。权力性影响力带有一定的强迫性和不可抗拒性，并以外部压力的形式来发生作用。人们 的心理与行为主要表现为被动和服从。权力性影响力对于人的心理和行为的作用是有限的。 （二）非权力性影响——威 非权力性影响力——是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威” 。包括：品格因素、 能力因素、知识因素和感情因素。与权力性影响相比，非权力性影响力具有更大的作用，是领导影响力的关键所在。 在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被吸引、接受和自觉自愿地服从。这种影响力对人的心理和行为可以产 生强大的激励作用。 （三）权力性影响力与非权力性影响力的结合——“权”与“威”的结合 ●区别：权力性影响力的特点有： （１）职权是法定的权力，带有一定的强制性； （２）是职权是由外界赋予的，是外
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    来因素； （３）职权的大小、变更既有法定性，又带有领导体制的规性。 非权力性影响力的特征有： （１）是领导者自身行为和素养的体现，很容易引起人们对领导者的敬佩感、依 赖感和服从感； （２）行为和素养是领导者本身具备的，因而非权力性影响力是内在因素的作用； （３）可以由领导者 根据工作需要及自身状况及时调整，具有灵活性。 ●联系： （１）两者有机统一，权力是领导的前提，领导者手中握有实权，才可能去支配资源，实现领导职能；而威 信是领导的基础因素，崇高的威信是领导者的内在魅力，它能使人们由衷地、自觉地和心甘情愿地接受领导。 （２） 两者之间相互影响。 威信的高低往往可以制约实际权力的大小， 权力本身总会让领导者看上去威严和值得敬畏与服从。 行为与 第十二章 行为与激励 一．个人行为是组织中单个人的行为，包括态度、个性、知觉和学习等四个方面。 态度——是关于物体、人和事件的评价陈述，无论是正面的还是负面的，它反映了一个人对事件的感受。态 度由认知、情感和行为构成。 个性——是我们用以区分不同个体的心理物质的综合。个性体现在控制点、权威主义、马基雅维里主义、自 尊、自我监控和冒险性等方面。 知觉——是指人的大脑对客观事物的整体反映。 学习——是指由于经验而发生的相对长久的行为改变。行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和 忽视。 二．行为塑造——管理者可能通过逐步引导个体学习使员工的行为对组织更为有利，这一过程被称为行塑造。它包括 四种方法：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。 三．群体——是指两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。包括三个因 素：任务活动、相互作用、情感活动。群体可以是正式群体，也可以是非正式群体。 四．群体的特征 （１）共同的目标； （２）各成员在行为中相互作用，彼此影响； （３）各群体成员相互依赖。 五．群体的功能 （１）完成组织任务，实现组织目标； （２）满足群体成员的多种需要。 六．群体的优势 （１）满足个体的需要； （２）更多的承诺； （３）更多可利用的信息； （４）更多更好的建议； （５）更大胆的决策； （６）更高的生产率； 七．群体的缺点 （１）时间的耗费； （２）群体压力； （３）议而不决。 八．群体的发展规律 （一）形成阶段 （二）震荡阶段（协调阶段） （三）规范阶段（发展阶段） （四）执行阶段（成熟阶段） （五）解体阶段 九． 群体行为——是指在群体中个人行为统一于组织目标所产生并组织起来的行为， 其行为效率的高低直接影响着组 织目标的实现。 十．影响群体行为的因素 （１）个人因素：生理因素、技术能力、个人品质、期待性质
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    （２）环境因素：群体规模、社会密度、人员构成 十一．群体行为对个体行为的影响： （１）社会助长作用； （２）社会致弱作用； （３）行为趋同作用； （４）行为遵从作用。 十二．群体的两个主要类型：正式群体、非正式群体 十三． 群体凝聚力——是指群体对其成员的吸引力， 也就是群体成员愿意留在群体之内的愿意及他们愿意为群体承担 义务的强烈程度。 十四．群体凝聚力的基本特征： （１）关心其他群体成员； （２）具有作为一个群体成员的尊严感； （３）群体能够帮助个人达到他单独一个人无法达到的目标 十五．凝聚力与活动效率关系 低凝聚力，高一致性↑；高凝聚力，高一致性↑； 低凝聚力，低一致性←；高凝聚力，低一致性↓； 十六．影响群体凝聚力的因素 （１）群体内部的一致性； （２）外部的作用力； （３）群体的领导方式； （４）群体规模（７～１２最佳） ； （５）群体的共同目标； （６）群体内的奖励方式； （７）与外界的隔离。 十七．影响群体效率的因素 （１） 群体凝聚力； （２） 群体规模； （３） 成员个性； （４） 环境； （５） 角色。 十八．从需要到行为的连锁过程 （一）需要——是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。 ●需要的特点：针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性 ●需要与个体行为： （１）需要是产生人的行为的原动力； （２）个体业已形成的需要，决定着他的行为； （３） 每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，继而又产生新的需要。 （二）动机——是引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。 ●动机是在需要的基础上产生的，需要转化成动机的条件： （１）需要应达到一定程度； （２）环境中还要有能 使需要得到满足的目标。 ●动机的分类：原始动机、一般动机、习得动机（与激发员工积极性关系最大） ●动机的功能： （１）发动功能； （２）选择和导向功能； （３）强化功能 ●动机和个体行为： （１）动机是个体行为的直接动因； （２）维持行为的指向性； （３）保持行为的连续性。 （三）行为——是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动机的最终结果，也 是组织所关心的重点所在。 ●行为的特征： （１）都是由动机引起的； （２）是有目的的； （３）是可以激励的。 ●勒温的场论公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行为；Ｐ—个体特征；Ｅ—环境特征。该理论表明，行为是指 有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。 激励产生的根本原因也可分为内因和外因， 内因取决 于个体，外因取决于个体所处的环境。 十六．激励——是指从研究组织中的个体行为和群体行为出发，发现个体和群体的行为规律，利用不同的方法和手段
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    来激发、引导组织成员的行为以有效地实现组织及其成员的目标。 十七．激励过程——就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生 一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向 目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又产生新的需要，引起新的动机和行 为。这就是激励过程。 十八．激励作用 （一）从对人力资源角度看 （１）吸引人才； （２）开发人才； （３）留住人才； （４）挑战人才。 （二）从组织管理角度看 （１）有利于组织目标的实现； （２）有利于激发和调动员工的积极性； （３）有助于将员工的个人目标与组织统一起来； （４）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性。 第十三章 激励理论与方法 早期 马期洛的需要层次论 赫茨伯格的双因素激励理论 利 的三种需要理论
    现 代
    内容型激励理论
    的强化理论 当 的 和 理论 的期 理论 的期 激励理论
    行为 理型激励理论 过程型激励理论
    一．马 洛的需要层次论 马 洛需要层次论 为，人的需要是有层次的， 其产生的 后 及其 要程度，人的需要分为 生理需要、安 需要、 会需要、 需要和 实现的需要。 （１）马 洛需要层次为 人的行为 一个 的理论 ，成为激励理论的 。 （２） 地 到，人 的需要是 种 的激励方 是 种 的。 （３）将 实现作为人的需要的 层 次对管理有积极的 。 对需要层次的 分 机 。 二．赫茨伯格的双因素激励理论 赫茨伯格双因素理论 为， 员工 到满 的因素 是 于工作 工作内容方 的， 而 员工 到不满的因素， 是 于工作 因素方 的。 为激励因素，后 为 因素。 （１） 一个 实， 激励 以后并不一 就能 来满 ， 不 于 动生产 就能够 ； （２）满足各种需要 引起的激励 度和效 是不一 的。不 要 利 和工作 部因素， 要 用内在因素来调动人的积极性，才能 到 的激励作用并 时 。 三． 利 的三种需要理论（后 需要理论） 利 三种需要理论 为，人 在生理需要得到满足以后 有三种需要 （１）成就需要； （２） 力需要； （３） 和需要 三种 的激励需要。 利 发现 （１）在 的 理人员和 的 对部 的管理 ， 成就需要 会 得成 ； （２）在 型 其 组织 ， 成就需要 并不一 就是一个 的 层管理 ； （３） 和需要与 力需要和 管理的成 ， 的管理 是 力需要 而 和需要 的人。 （４） 以对员工 行 来激发 的成就需要。 （１） 和 一个人动机 的 对于 分 工作和安 有 要 。 （２） 员工的需要与 动机有利于 理的激励机 。 （３）有 地 和 员工的成就动机以 生产 。 ． 的强化理论 的强化理论 为，人 动 为 达到 种目的，会 一 的行为作用于 。当这种行为的后 对 有利 时，这种行为就会在以后 现；不利时，这种行为就会 消 。人 以用这种 强化 强化的 法来 行为的后 ，从而 其行为，这就是强化理论。 在管理 ， 强化 强行为； 强化 行为。 是强化的 一。
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    ●应用原则（实践意义） （１）经过强化的行为趋向于重复发生； （２）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施； （３）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述； （４）及时反馈； （５）正强化比负强化更有效。 ●评价： （１）只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。 （２）有助于 对人们行为的理解和引导； （３）已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。 五．亚当斯的公平理论（社会比较理论） ●亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自 己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响其今后工 作的积极性。 横向比较：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic 纵向比较：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip ●（１）与个人主观判断有关； （２）与个人所持的公平标准有关； （３）与绩效的评定有关； （４）与评定人有关。 ●启示： （１）影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值； （２）激励时应力 求公平； （３）注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付劳。 六．弗鲁姆的期望理论 ●弗鲁姆的期望理论认为， 人之所以能够从事某项工作并达成组织目标， 是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成 自己的目标， 满足自己某方面的需要。 某一活动对某人的激励力量取决于是他所能得到结果的全部预期价值与他认为 达成该结果的期望概率的乘积。其计算公式为：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激励力量，Ｖ代表目标效价，Ｅ代表期望 值。 ●处理好三方面的关系： （１）努力与绩效的关系； （２）绩效与奖励的关系； （３）奖励与满足个人需要的关系。 ●启示：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要的程度 （１）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施； （２）设置某一激励 目标时应尽可能加大其效价的综合值； （３）适当扩大不同人实际所得效价的差值，以及组织期望行为与非期望行为 之间的效价差值； （４）适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率； （５）期望心理 的疏导。 七．波特和劳勒的期望激励理论 ●波特和劳勒的期望激励理论认为， （１） 努力来自于奖励的价值， 个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率； （２） 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度； （３）奖励要以绩效为前提； （４）奖 惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。 ●启示： （１）告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行为和努力并使员工满 意。能否形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于多种综合性因素。 八．激励的一般原则 （１）理解人，尊重人 （２）时效原则 （３）功过分开 （４）以奖为主，以罚为辅 （５）物质奖励与精神奖励相结合的原则 （６）实事求是，奖罚合理 九．常用的激励方法 （一）精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬 激励、荣誉激励 （二）物质激励法：晋升工资、颁发奖金、实物奖励、分红、员工股份制和产权激励 第十三章（BookⅡ 第十三章（BookⅡ） 沟通与冲突管理 一．沟通——沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为，它是一个复杂的过程，主要通过 人与人之间的交流、人与机器之间的交流以及机器与机器之间的交流等形式表现出来，并由信息收集与信息编码、信
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    息传递渠道的使用、信息接受与解释信息三个阶段组成。 二．沟通的作用 （１）把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力； （２）领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导功能。 （３）组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。 三．沟通的过程 （１）信息收集与信息编码 （２）信息传递渠道的使用 （３）信息接受与解释信息 四．沟通的类别 （１）按功能分：工具式沟通、情感式沟通 （２）按方法分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通 （３）按组织系统分：正式沟通、非正式沟通 （４）按方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通 （５）按是否存在反馈分：单向沟通、双向沟通 五．组织沟通 （一）内部沟通 （１）人际沟通：５种基本网络类型：星型、Ｙ型、链型、环型、全通道型。 （１）其中，受限制最大的是星型结构， 受限制最小的是全通道型。 （２）星型沟通网络的集中化程度最高，全通道型沟通网络的集中化程度最低。 （３）平均 满意度，星＜全； （４）各成员满意度，星＞全。 （２）团队沟通：简单的、常规的问题，集权化程度较高的沟通网络能够较快解决；复杂的、特殊的问题，分权化程 度较高的沟通网络则显得行动快速。 （二）组织之间的沟通 组织间沟通的工作出发点，是与信息接受方建立相互信任的互惠关系。 六．有效沟通的障碍 （一）发送者方面出现的障碍 （二）沟通过程中出现的障碍 （三）接受者方面出现的障碍 （四）反馈过程中出现的障碍 七．有效沟通的实现 （一）正确对待沟通。组织管理应从根本上对沟通给予足够的重视。 （二）运用反馈机制。正确使用信息反馈系统，能够极大地减少沟通中的障碍。 （三）力求表达清楚。 “该繁则繁，当简则简” 。 （四）能够积极倾听。 “听”的技巧有： （１）选择一个比较安静的地方听讲，对讲话内容表现出兴趣，并注意一些非 语言暗示； （２）在该沉默时保持沉默，不要轻易打断别人的讲话或进行争辩，更不应该从事无关的活动； （３）应当 留下一定的时间进行讨论，不要受其他情绪影响而草率做出结论； （４）在没有听清讲话内容时，应该以委婉的方式 提出问题。 （五）拓宽沟通渠道。创造有利于沟通的工作环境；充分利用非正式沟通渠道。 （六）加强平行沟通。信息反馈的质量和频率会随地位差距增大而降低，应当加强平行沟通，促进横向交流。 八．关于组织冲突的三种不同观点 （１）冲突的传统观点：清除冲突和抑制冲突 （２）冲突的人际关系观点：接纳冲突 （３）冲突的相互作用观点：鼓励冲突 九．产生冲突的原因： （１）沟通差异； （２）结构差异； （３）个体差异。 十．冲突管理 一般情况下，组织的冲突管理应该包括两方面的内容（１）管理者要对冲突带来的负面效应给予高度重视； （２） 管理者要对冲突带来的正面效应加以利用。 组织管理者应按以下方式管理冲突：
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    （１）确定处理冲突的基本风格 （２）谨慎选择需要处理的冲突 （３）认真评估冲突双方的代表 （４）深入了解冲突产生的根源 （５）选择妥善的冲突处理办法。办法有：回避、迁就、强制、妥协、合作 十一．谈判——作为实现冲突管理的重要手段，是指组织之间就商品或服务交换内容达成协议的过程。解决组织之间 的冲突，必须建立在互信互惠的基础之上。 十二．零和条件——谈判一方所获得的任何收益恰恰是谈判对方所付出的代价。 十三．谈判策略 （一）分配谈判 在零和条件下运作。作为谈判一方，战术目的在于：尽量使谈判对手达到或接近你的具体目标。办法：在意志 和心理上击溃对手，让对手感受到接受你的具体目标是正确选择。 （二）综合谈判 双方的利益并不完全是此消彼长，客观上存在着利益共同增长的条件。 十四．开发有效的谈判技能 （一）认真研究谈判对手的情况。比如谈判对手的战略目标、行业地位、经营优势与劣势，这些信息有助于识别对手 的行为，预测其在谈判中可能作出的反应，并按照对手的兴趣，寻找有效的谈判途径。 （二）谈判中要采取主动的态度。尊重对手，抱着诚意进入谈判角色，在条件允许的前提下，作出有限度的主动让步， 能收到积极的、建设性的谈判效果。 （三）使谈判能够着眼于问题本身。谈判中始终保持清醒的头脑，坚持对事不对人，尽可能避免感情冲动和不理智行 为，把谈判理解为一种商业合作行为而不是一种感情交流行为。 （四）不应当过于在意最初的报价。谈判结束后的最终条款可能与最初报价相去甚远，因此，采取坚定与灵活相结合 的原则，既坚持西方的目标和要求，又灵活对待双方的最初意见，将从根本上有利于把握谈判主动权。 （五）能够接纳来自第三方的帮助。当谈判双方互不相让，陷入僵局时，第三方出面，能够帮助谈判各方取得和解， 并促使双方最终达成协议。 第十四章 领导理论 一．人性假设 （一） “经济人”假设——Ｘ理论（以亚当·斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出） （二） “社会人”假设（梅奥提出） （三） “自我实现的人”假设——Ｙ理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯） （四） “复杂人”假设——超Ｙ理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之 上） 二．领导作风理论 （一）勒温的领导作风理论 ●勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型力图科学地识别出最有效的领导作风。 ●就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。 （二）利克特的管理新模式（领导系统理论） ●核心：如何有效地管理企业的人力资源 ●利克特的领导四系统模型： （１）剥削式的集权领导； （２）仁慈式的集权领导； （３）协商式的民主领导； （４）参与式的民主领导。 利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导。 （三）布莱克的管理方格理论——布莱克、莫顿 ●在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 ●管理方格图中， １.1 定向表示贫乏的管理 （虚弱型管理） ９.１定向表示任务管理； ； １.９表示俱乐部式管理； ５.5 表示中间式管理（不上不下式管理） ；９.９定向表示理想型管理（协作型管理） 。9.9＞9.1＞1.9，5.5＞1.1 ●９.９管理方式发展的一个阶段的培训： （１）组织的每个人都参与方格学习，并用它来评价自己的管理风格。