——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（应以连续的负强化为主，消除人的侥幸心理；重点放在积极强化上而非惩罚上）



6、激励模式的内容
波特（W.Porter)和劳勒（E.Lawler)的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容。
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。尽量剔出主观评估因素。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受到激励者感觉不公平，则会导致不满意。
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反映。
7、激励有哪些方法
领导者根据激励理论处理激励实务时，必须针对不下的不同特点采用不同的方法。其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。
工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环
批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好
2：工作的分配要能激发职工的工作热情（任务交给——一个能力略低于要求的人）
图：





二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的   2：了解错误的事实    3：注意批评的方法  4：注意批评的效果
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神



                          第十八章  沟通
1、沟通的重要作用
沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。
3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。


3、沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。
2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号
3：将上述符号传递给接受者
4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。
6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受



4、沟通的类别
（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二） 按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。
比较图：书本P544
（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通


5、非正式沟通及其管理（小道消息）
企业需要正式沟通也需要非正式沟通。
非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。
（一） 非正式沟通的特点（五个特点）
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二） 应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。
2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。



6、企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。
其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。
分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。
沟通渠道的结构对组织的活动有重大影响。一个高效的沟通网络能够调节职工的精神状态、鼓励创新、协调工作、指导员工的各项活动。


7、沟通的障碍
在沟通过程中，由于存在着外界的干扰以及其他种种因素，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性  2：沟通技巧的差异
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通
（四）技术因素
——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量




8、如何克服沟通中的障碍
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听    
3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组    
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：加强平行沟通，促进横向交流



9、冲突
一：冲突的起源
人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类
（一） 沟通差异
文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致
（二） 结构差异
管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难
（三） 个体差异
每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源
二：冲突处理
传统观点往往只看到冲突的消极影响，把冲突当作组织内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力消除、回避或厌食冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突不可避免的存在与一切组织之中。我们不仅因党承认冲突是正常现象，而且还要看到冲突的积极作用。所以组织应保持适度的冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气。
处理冲突时应注意四点：
1：谨慎选择好你相处理的冲突。   2：仔细研究冲突双方的代表人物
3：深入了解冲突的根源           4：妥善的选择处理的方法





10、谈判及其方法
——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。
一切又意义的经济关系都要通过谈判来建立，管理者总是面对无数的谈判对手。
优秀管理者的谈判行为：
1：理性分析谈判的事。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。    
2：理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
3：抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步），尽可能寻求双赢的解决方案。   
4：坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。

    第十九章  控制与控制过程
1、控制的必要性和基本原理
必要性：
4、  环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
（二）  管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
（三）  工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
基本原理：
1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制


2、控制的类型
（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
1：程序控制。特点是：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
2：跟踪控制。特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则
Z=f(W)
3自适应控制。特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。
Z=f(Kt)
4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)
Z=minf(X、S、K、C)
（二） 目标控制
1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
作用：可以指导下属以正确的方法进行工作
可以保证计划的执行和计划目标的实现
3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。



3、控制的要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效地控制应具有下述要求：
一：适时控制：在一旦发生偏差时能够迅速发现，及时纠正，甚至在未出现伯差之前，即能预测偏差产生的原因，防患于未然。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生之前，就注意到偏差产生的可能性。从而预先采取必要的防范措施，防止偏差产生。通过建立企业经营状况的预警系统来实现（警戒线）
二：适度控制
（一） 防止控制过多或、控制不足
（二） 处理好全面控制与重点控制的关系
（三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四：弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

4、控制的过程
控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效  3：纠正偏差
一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一） 确定控制对象
（二） 选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力   2：市场地位   3：生产率    4：产品领导地位
5：人员发展   6：员工态度   7：公共责任  8：短期目标和长期目标的平衡
（三） 制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种
1：利用统计方法来确定预期结果
2：根据评估建立标准
3：工程标准
二：衡量工作成效
（一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二） 确定适宜的衡量频度
（三） 建立信息反馈系统
三：纠正偏差
（一） 找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二） 确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三） 选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化     2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑



                   第二十章   控制方法
1、预算控制的内容
企业在未来的几乎所有活动都可以利用预算来进行控制。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。


（2）预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位    b：确定适用的业务量范围。
                    C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。
D：确定预算期内各业务活动水平 
e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。


3、预算的内容
收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一） 收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
（二） 支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
主要包括：1：直接材料预算   2：直接人工预算    3：附加费用预算
（三） 现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
现金预算只能包括现今流程中的项 
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四） 资金支出预算——长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出  
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（五） 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制


（3）预算的作用及其局限性
作用：
1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。
4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性：
1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。


（4）非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等
一：比率分析
比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中扽西和评价企业的经营成果和财务状况。常用的有两种类型：财务比率和经营比率。
（一）财务比率
1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
主要包括：销售利润率  、资金利润率   
（二）经营比率——活力比率。
是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
二：审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
（一）  外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二） 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
3：内部审计有助于推行分权化管理
缺点：1：可能需要很多费用
2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三）  管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：
1：是一种事后控制。 
2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
四：投资报酬率控制
它是以某企业内的某经营单位的投资报酬率来衡量该该业和单位的经营绩效。
投资报酬率＝利润总额/投资总额
          ＝销售利润率×投资周转率
投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门
五：亲自观察控制
管理人员不凭借其他手段而直接通过在现场观察业务执行情况，以了解第一手的资料并采取纠正措施。这是一种最直接、最简单的控制方法。
六：报告分析法
——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。
报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。



（5）成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本分析在于计量各项成本，并将之分配到每个实体或成本对象。这是成本控制工作。
成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。
（一） 直接成本分配方法
（二） 间接成本分配方法
二：成本控制的步骤
（一） 建立成本控制的标准
（二） 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三） 采取纠偏措施
三：成本控制的作用
——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。



第二十一章  管理的创新职能